Истории

Зона комфорта: как не надо проводить цифровую трансформацию бизнеса

Истории
Евгения Хрисанфова
Евгения Хрисанфова

Comm&Tech Correspondent

Евгения Хрисанфова

В издательстве «Бомбора» вышла книга ««От носорога к единорогу. Как управлять корпорациями в эпоху цифровой трансформации». Ее авторы — Виктор Орловский, основатель венчурного фонда Fort Ross Ventures, и Владимир Коровкин, руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» МШУ «Сколково». На примере 40 удачных и не очень бизнес-кейсов они показали, как компаниям нужно внедрять новые технологии, а какие пути цифровой трансформации не принесут результатов.

Мы публикуем отрывок из второй главы, которая называется «Неправильный путь трансформации».

Зона комфорта: как не надо проводить цифровую трансформацию бизнеса

Ноутбук

Ловушка 1. «Мы пойдем проверенным и испытанным путем»

Многим из нас естественный инстинкт подсказывает делать то, что было опробовано раньше и принесло доказанные результаты. Даже самые авантюрные люди довольно часто идут проторенной дорожкой. Такой путь экономит время и энергию, если не деньги. Недавние исследования ясно показывают, что традиционные компании склонны инвестировать лишь в самые проверенные цифровые технологии. По этой причине обсуждение «преимущества или риска первого на рынке» в сравнении с «преимуществом (рисками) последователей» на протяжении десятилетий породило тома исследований и мнений.

Если посмотреть на историю брендов, сейчас лидирующих на рынках, мы найдем там немного первопроходцев.

Toyota — крупнейший в мире производитель автомобилей — вышла на международную арену в 1960-х годах, когда General Motors и Ford были уже прочно известны по всему миру. Еще моложе — международное доминирование Samsung на рынке бытовой электроники. Даже в консервативной индустрии продуктов питания и напитков номер один, Nestle (основанная в 1905 году), и номер два, Pepsico (1898), моложе Coca Cola (1892) и Kraft Heinz (1869 год), занимающих, соответственно, третью и четвертую ступеньки.

Это верно и для цифрового мира: Google не был первой поисковой системой, Facebook и Twitter пришли после целого ряда сайтов социальных сетей, а Apple представила iPhone в одном из самых забитых сегментов рынка.

Ноутбук

Так почему бы не взять небольшую паузу и не подождать с насущными проблемами цифровой трансформации, пока более храбрые люди на рынке не совершат свою долю ошибок? Тогда появятся точные перечни того, что можно делать, а что — нельзя, позволяя тем, кто умнее и более терпелив, сэкономить ресурсы.

Этот способ мышления был концептуализирован как подход «быстрого последователя». Согласно некоторым исследованиям, 61% корпораций считает его эффективной стратегией в отношении цифрового лидерства.

С другой стороны, вы вряд ли найдете восторженных сторонников стратегии быстрого последователя среди исследователей цифровой трансформации. Скорее, вы встретите множество текстов, осуждающих такой подход. Налицо парадокс — почему мышление, получившее так мало теоретической поддержки, столь распространено в реальных действиях?

Компьютеры

Защитники стратегии быстрых последователей указывают на примеры, о которых мы упоминали. Если такие «сливки» цифрового бизнеса, как Google, Facebook или Twitter, очевидно, являются последователями, разве это не работающий подход? Справедливым будет и указание на то, что цифровые технологии в наши дни окружены огромным медийным шумом, который эксплуатируется армиями вендоров, в большей степени преследующих свои финансовые цели, чем решающих бизнес-задачи клиентов.

Внедрение всех представленных на рынке инноваций убьет бюджет любой корпорации. Значит, нужно экспериментировать понемножку, а затем разворачивать то, что сработало. Опять-таки, многие настоящие цифровые лидеры подпишутся под этой формулой.

Мысль ошибочна по одной причине: она ставит вопросы технологии впереди трансформации бизнеса. Что и приводит к тупиковой ситуации. Для крупной политизированной корпорации с большим количеством не склонных к риску умов наверху ни одно доказательство успеха пилотного проекта не будет достаточно убедительным. Скорее всего, компания проведет ряд нерешительных экспериментов, которые не дадут ясных результатов и четкого решения «идти» или «не идти». Время тратится впустую вместе с моральным духом энтузиастов в то время, как скептики в компании становятся всё более и более громкими в своем осуждении любых перемен.       

Обычный набор примеров поздних приходов на цифровой рынок: Facebook, Google и прочие — не имеет никакого отношения к проблеме цифровой трансформации, поскольку эти компании ничего не трансформировали. Они уже родились цифровыми.

Ноутбук

Вы не можете быть последователем в трансформации вашей компании, поскольку ваша компания уникальна. Как и каждая компания, каждый человек. Ожидание бенчмарков и кейсов здесь — просто прокрастинация, которая хорошо известна нам всем из личной жизни.

Всегда найдется масса причин не делать то, что, как вы знаете, вам действительно нужно: от перехода к здоровому образу жизни — до принуждения себя сесть и писать книгу (вместо приятной или даже отчасти важной беседы на Facebook с другом).   

Примером может служить розничное финансирование. Идея использования цифровых технологий для более тонкого анализа кредитоспособности потенциальных заемщиков существует уже довольно давно. Анализ активности в социальных сетях выглядит особенно интересным, поскольку дает много информации о привычках, образе жизни и связях человека. Успешная модель кредитного скоринга, работающая на таких данных, способствовала бы развитию финансовой инклюзивности: доступ к современным финансовым инструментам могли бы получить люди, имеющие недостаточную кредитную историю или не имеющие ее вовсе, в том числе молодые потребители.

И действительно, десятки компаний в мире развивают соответствующие технологии, иногда вполне успешно: Kreditech из Германии, Scorista из России или сингапурский Lenddo. Некоторые из банков заявляли о своей заинтересованности в этой технологии, открывая пилотные проекты. Однако пока что ни один из них не сработал задуманным образом.

Причина довольно тривиальна: банки подошли к новому способу скоринга как к технологии, дополняющей существующие проверенные и испытанные системы.

Банковские карты

О замене унаследованной модели оценки и перестройке процесса утверждения кредита не могло быть и речи. Но затем банки узнали, что новая технология не так уж много добавляет к качеству по сравнению с уже используемыми системами (если судить по способности прогнозировать дефолты). Пришло закономерное разочарование в новом подходе.       

Прекрасный пример ловушки «мы пойдем проверенным путем».

Старая технология банков была идеальной в рамках прежней бизнес-модели — то есть максимальной избирательности при предоставлении кредитов. В этой модели отклонение потенциально хорошего клиента никогда не рассматривалось как большая проблема. Внедрение системы, предназначенной для предоставления кредитов большему количеству людей, неизбежно вступала в противоречие с этим подходом. И новые системы оценки были использованы для совершенно неправильной цели: продолжать отказывать. Неудивительно, что результаты пилотных проектов были далеки от убедительности. В результате банки предпочли придерживаться своих унаследованных систем и проигнорировали возможности расширения клиентской базы.

Лого Apple

Это не значит, будто вы не можете построить технологическую часть своей корпоративной трансформации на основе проектов, взятых с рынка и протестированных внутри. Когда речь заходит о конкретных инициативах, собрать и использовать знание о том, что было сделано другими в этой области — разумный метод действия. Несомненно, нет нужды изобретать каждую мелочь с нуля. Однако следует проявлять и определенную осторожность. Лидеры цифровой экономики в большинстве случаев не «экспериментируют» со своими прорывными проектами (в том смысле, как это делают традиционные корпорации: небольшие шаги, пилотные проекты, мониторинг окупаемости средств и т. д.).

«Единороги» делают сильные ставки. Из кипения инициатив на низовом уровне такие компании, как Google, выбирают те, в которые верят, а затем бросают на них самые искренние корпоративные усилия и достаточное количество ресурсов. Никто не слышал о «тестовом маркетинге» для iPhone или Space X. Действительно, большие вещи рождаются большими — со всеми связанными рисками.   

Здесь мы возвращаемся к проблеме терпимости к корпоративной неудаче. В цифровом мире невозможно добиться успеха, настаивая на безошибочных решениях. В культуре, которая допускает неудачи и умеет делать из них выводы, сделать собственную ошибку гораздо важнее, нежели критиковать попытки других. На том, что вы делаете сами, вы учитесь. Создаете более сильные команды и лучшие процессы. Вы накапливаете запас концепций, которые можно пересмотреть и взять в работу, когда появится оптимальное окно возможностей.

У вас этого никогда не будет, если вы ограничитесь наблюдением за неудачами и успехами коллег.

В таком случае вы видите, что было сделано (и всегда с определенными искажениями), но пропускаете детали того, как это сделано. А именно в деталях кроется дьявол. Нет, вы никогда не научитесь на чужих ошибках или в условиях лабораторной стерильности.        

Смартфон и чип

Как избежать ловушки?            

Как в случае всякой прокрастинации, рецепт звучит просто: перестаньте находить мелкие оправдания, определите, что вам необходимо сделать, и делайте. Как и во всяком случае прокрастинации, порой это невероятно сложно сделать. Вам нужна решительность и воля в руководящей части организации. Их надо использовать для того, чтобы многократно заставлять себя действовать.

Фото на обложке и в материале: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Курс на повышение: как автоматизировать бизнес и не навредить ему
  2. 2 Выйти из кризиса: как цифровая трансформация помогает искать точки роста
  3. 3 Этапы цифровой трансформации: через что вам придётся пройти?
  4. 4 Каких ошибок следует избегать при проведении цифровой трансформации?
  5. 5 Три ключевых вещи, которые помогут СЕО в цифровой трансформации бизнеса

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase