Зона комфорта: как не надо проводить цифровую трансформацию бизнеса

Ловушка 1. «Мы пойдем проверенным и испытанным путем»

Многим из нас естественный инстинкт подсказывает делать то, что было опробовано раньше и принесло доказанные результаты. Даже самые авантюрные люди довольно часто идут проторенной дорожкой. Такой путь экономит время и энергию, если не деньги. Недавние исследования ясно показывают, что традиционные компании склонны инвестировать лишь в самые проверенные цифровые технологии. По этой причине обсуждение «преимущества или риска первого на рынке» в сравнении с «преимуществом (рисками) последователей» на протяжении десятилетий породило тома исследований и мнений.

Toyota — крупнейший в мире производитель автомобилей — вышла на международную арену в 1960-х годах, когда General Motors и Ford были уже прочно известны по всему миру. Еще моложе — международное доминирование Samsung на рынке бытовой электроники. Даже в консервативной индустрии продуктов питания и напитков номер один, Nestle (основанная в 1905 году), и номер два, Pepsico (1898), моложе Coca Cola (1892) и Kraft Heinz (1869 год), занимающих, соответственно, третью и четвертую ступеньки.

Это верно и для цифрового мира: Google не был первой поисковой системой, Facebook и Twitter пришли после целого ряда сайтов социальных сетей, а Apple представила iPhone в одном из самых забитых сегментов рынка.

Так почему бы не взять небольшую паузу и не подождать с насущными проблемами цифровой трансформации, пока более храбрые люди на рынке не совершат свою долю ошибок? Тогда появятся точные перечни того, что можно делать, а что — нельзя, позволяя тем, кто умнее и более терпелив, сэкономить ресурсы.

С другой стороны, вы вряд ли найдете восторженных сторонников стратегии быстрого последователя среди исследователей цифровой трансформации. Скорее, вы встретите множество текстов, осуждающих такой подход. Налицо парадокс — почему мышление, получившее так мало теоретической поддержки, столь распространено в реальных действиях?

Защитники стратегии быстрых последователей указывают на примеры, о которых мы упоминали. Если такие «сливки» цифрового бизнеса, как Google, Facebook или Twitter, очевидно, являются последователями, разве это не работающий подход? Справедливым будет и указание на то, что цифровые технологии в наши дни окружены огромным медийным шумом, который эксплуатируется армиями вендоров, в большей степени преследующих свои финансовые цели, чем решающих бизнес-задачи клиентов.

Мысль ошибочна по одной причине: она ставит вопросы технологии впереди трансформации бизнеса. Что и приводит к тупиковой ситуации. Для крупной политизированной корпорации с большим количеством не склонных к риску умов наверху ни одно доказательство успеха пилотного проекта не будет достаточно убедительным. Скорее всего, компания проведет ряд нерешительных экспериментов, которые не дадут ясных результатов и четкого решения «идти» или «не идти». Время тратится впустую вместе с моральным духом энтузиастов в то время, как скептики в компании становятся всё более и более громкими в своем осуждении любых перемен.       

Вы не можете быть последователем в трансформации вашей компании, поскольку ваша компания уникальна. Как и каждая компания, каждый человек. Ожидание бенчмарков и кейсов здесь — просто прокрастинация, которая хорошо известна нам всем из личной жизни.

Примером может служить розничное финансирование. Идея использования цифровых технологий для более тонкого анализа кредитоспособности потенциальных заемщиков существует уже довольно давно. Анализ активности в социальных сетях выглядит особенно интересным, поскольку дает много информации о привычках, образе жизни и связях человека. Успешная модель кредитного скоринга, работающая на таких данных, способствовала бы развитию финансовой инклюзивности: доступ к современным финансовым инструментам могли бы получить люди, имеющие недостаточную кредитную историю или не имеющие ее вовсе, в том числе молодые потребители.

И действительно, десятки компаний в мире развивают соответствующие технологии, иногда вполне успешно: Kreditech из Германии, Scorista из России или сингапурский Lenddo. Некоторые из банков заявляли о своей заинтересованности в этой технологии, открывая пилотные проекты. Однако пока что ни один из них не сработал задуманным образом.

О замене унаследованной модели оценки и перестройке процесса утверждения кредита не могло быть и речи. Но затем банки узнали, что новая технология не так уж много добавляет к качеству по сравнению с уже используемыми системами (если судить по способности прогнозировать дефолты). Пришло закономерное разочарование в новом подходе.       

Старая технология банков была идеальной в рамках прежней бизнес-модели — то есть максимальной избирательности при предоставлении кредитов. В этой модели отклонение потенциально хорошего клиента никогда не рассматривалось как большая проблема. Внедрение системы, предназначенной для предоставления кредитов большему количеству людей, неизбежно вступала в противоречие с этим подходом. И новые системы оценки были использованы для совершенно неправильной цели: продолжать отказывать. Неудивительно, что результаты пилотных проектов были далеки от убедительности. В результате банки предпочли придерживаться своих унаследованных систем и проигнорировали возможности расширения клиентской базы.

Это не значит, будто вы не можете построить технологическую часть своей корпоративной трансформации на основе проектов, взятых с рынка и протестированных внутри. Когда речь заходит о конкретных инициативах, собрать и использовать знание о том, что было сделано другими в этой области — разумный метод действия. Несомненно, нет нужды изобретать каждую мелочь с нуля. Однако следует проявлять и определенную осторожность. Лидеры цифровой экономики в большинстве случаев не «экспериментируют» со своими прорывными проектами (в том смысле, как это делают традиционные корпорации: небольшие шаги, пилотные проекты, мониторинг окупаемости средств и т. д.).

Здесь мы возвращаемся к проблеме терпимости к корпоративной неудаче. В цифровом мире невозможно добиться успеха, настаивая на безошибочных решениях. В культуре, которая допускает неудачи и умеет делать из них выводы, сделать собственную ошибку гораздо важнее, нежели критиковать попытки других. На том, что вы делаете сами, вы учитесь. Создаете более сильные команды и лучшие процессы. Вы накапливаете запас концепций, которые можно пересмотреть и взять в работу, когда появится оптимальное окно возможностей.

В таком случае вы видите, что было сделано (и всегда с определенными искажениями), но пропускаете детали того, как это сделано. А именно в деталях кроется дьявол. Нет, вы никогда не научитесь на чужих ошибках или в условиях лабораторной стерильности.        

Как избежать ловушки?            

Как в случае всякой прокрастинации, рецепт звучит просто: перестаньте находить мелкие оправдания, определите, что вам необходимо сделать, и делайте. Как и во всяком случае прокрастинации, порой это невероятно сложно сделать. Вам нужна решительность и воля в руководящей части организации. Их надо использовать для того, чтобы многократно заставлять себя действовать.

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

Фото на обложке и в материале: Unsplash