Экзамен для генерального директора

Компании платят десятки тысяч долларов за то, чтобы специально приглашенные консультанты часами расспрашивали топ-менеджеров, задавая нелепые вопросы типа "Каково ваше первое детское воспоминание? ", "В какой ситуации вы обратили внимание на свою будущую жену? "или "Фиксируете ли вы мысленно успех после каждого достижения? ".

Такого рода вопросы задаются в ходе тестирования управленцев методом "ассесмент-центр", который становится все более популярным способом оценки персонала высшего уровня. Ассесмент-центр - это методика изучения делового потенциала менеджера на основе исследования его "корпоративных компетенций". Последний термин был введен в обиход американским психологом Дэвидом Макклелландом, который определил компетенции как "характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности".

Вычисленные характеристики менеджера затем сравнивают с набором компетенций, необходимых руководителю определенного уровня на данном этапе развития компании. Все это делается для того, чтобы понять, во-первых, какие из качеств управленца нуждаются в развитии, и, во-вторых, на каком участке работы управленец может быть использован с наибольшей для компании выгодой.

Абилио Варела, генеральный директор представительства компании TNT Express Worldwide, после последней процедуры ежегодного ассесмента получил дополнительную зону ответственности - развитие отделения компании в Санкт-Петербурге. Как рассказал Варела, в результате ежегодного ассесмента каждый из менеджеров получает новое направление работы: например, его назначают ответственным за установку продвинутой системы связи или дают задание сосредоточиться на складских операциях.

Ассесмент-центр директоров и начальников отделов компании Global One, прошедших недавно через процедуру оценки, выявлял, в частности, степень развития у управленцев качеств, помогающих выживать в условиях кризиса (это стратегическое планирование, стрессоустойчивость и т. д.). После проведения ассесмента для каждого из оцененных был составлен годовой индивидуальный план обучения и развития этих качеств. Идеальный для определенной позиции "портрет" менеджера представляет собой список из 10 - 12 личностных и поведенческих качеств, необходимых для успешной работы менеджера в конкретных условиях.

По модулю приоритетных компетенций можно сделать вывод о стратегии компании, поэтому фирмы предпочитают не разглашать этот список. По словам Татьяны Щербань, главы отдела по работе с персоналом представительства компании Ericsson Corporatia, приоритетные качества первых лиц относятся к внутренней информации компании, "наподобие министерских документов с грифом "только для внутреннего пользования". Некоторые руководители предприятий по собственной инициативе подвергают себя процедуре ассесмент-центра, Андрей Гусаров, президент компании "Сатори", желает с помощью тестирования выяснить свои сильные и слабые стороны (компетенции), чтобы понять, какие дела в его исполнении будут наиболее успешны, а что стоит поручить другим сотрудникам, которые тоже пройдут через ассесмент-центр.

К ассесмент-центру компании часто прибегают для того, чтобы активизировать скрытые резервы своих управленцев. Метод применяется на новом витке развития фирмы (при расширении, сокращении, введении новых технологий и т. д.), а также при изменении внешней среды компании, например во время борьбы с последствиями кризиса. По словам Льва Кириллова, консультанта компании RHR International Ecopsy, зависимость между личностными качествами топ-менеджера компании и ее существованием и тактикой развития составляет почти 50%.

Регулярно проводимый ассесмент-центр может помочь снизить текучесть кадров среди управленцев и предотвратить их уход к конкурентам. В компании 3М Russia ассесмент-центр прошли пять управленцев - два члена правления и три начальника отделов. "Управленцам иногда кажется, что они полностью реализовались, что дальше им некуда расти, - объясняет Елена Фадеева, руководитель отдела по работе с персоналом компании 3М Russia. - Но ассесмент находит у них скрытые резервы, показывает им новые карьерные дорожки и выявляет качества, которые нужно для этого подкорректировать".

Подготовку к ассесмент-центру консультанты начинают с диагностики самой компании - анализа ее положения на рынке, этапа развития и задач. На этом этапе изучается документация фирмы и проводятся развернутые интервью с руководителями. На следующем этапе консультанты берутся за самую важную часть ассесмент-центра - составление модулей компетенций для каждой управленческой должности. Для этого изучаются описания управленческих позиций, устраиваются групповые дискуссии, интервью, заполняются опросники. В транснациональных корпорациях готовые модули компетенций "спускаются" из головных офисов компаний (если ассесмент-центр организуется в представительстве), что помогает выдерживать принципы единой корпоративной культуры в разных отделениях.

Сама процедура оценки руководителя проводится в несколько этапов. Чтобы выявить особенности его личности, консультанты проводят длительное интервью оцениваемым управленцем, в течение которого в общей сложности задают более 50 разных вопросов. Консультанты также анализируют логику и скорость мышления испытуемого во время решения деловых задач (скажем, испытуемый ищет ошибку в маркетинговой политике фирмы, описанной в пакете документов) Кроме консультанта при тестировании присутствуют представители компании-заказчика из числа руководителей. Иногда в течение ассесментцентра консультанты используют метод, называемый "360 градусов". К нему прибегают в тех случаях, когда управленец не желает выступать в роли экзаменуемого. В этом случае консультанты собирают по кругу мнения деловых качествах менеджера, опрашивая его коллег, подчиненных, партнеров, а также его руководителей в головном офисе. Затем берется интервью у самого менеджера. Сравнив с модулем компетенции собранные мнения и данные интервью, специалисты находят "разрывы" между требованиями позиции и качествами управленца.

Жанна Локоткова

Опубликовано в газете "Ведомости" 9 сентября 2005 года