Вот почему вы не сможете изменить к лучшему свой бизнес. Четыре причины

Трансформация компании напоминает подготовку марафонца к первому забегу. Что должен сделать спортсмен, прежде чем успешно пробежать дистанцию? Провести чек-ап (исследовать процессы и культуру компании), пересмотреть режим питания (систему управления), составить план тренировок и начать регулярно тренироваться.

При подготовке к трансформации точно так же нужно помнить, что быстро и легко не будет: впереди бег на длинную дистанцию.

Сегодня у компаний, которые хотят трансформироваться, преобладают два вида запросов:

• запрос на клиентоцентричность: компании хотят менять поведение сотрудников и создавать неравнодушный сервис,
• цифровая трансформация: компании хотят быстрее запускать на рынок новые сервисы и продукты.

Прекрасные цели, согласитесь. Однако до финиша доходят не все.

Мы время от времени видим, как компании, которые замахнулись на трансформацию, теряют терпение и сходят с дистанции. Давайте разберем четыре основные причины, почему так происходит.

Уходит страсть

Не всегда драйвером трансформации в компании становится топ-менеджер. Но это всегда человек, которому топ-менеджер доверяет. Обычно лидером изменений становится сотрудник, которому больше всех надо и у которого при этом есть полномочия и уважение внутри компании.

Если в команде есть человек, который страстно желает изменений в компании и, в соответствии со своей страстью, коммуницирует и вовлекает сотрудников, трансформация возможна. Она всегда базируется на внутреннем желании этого человека.

Когда он покидает компанию, обычно уходит и страсть изменений. И, если не находится тот, кто заново страстно поверит в силу трансформации, инициатива погаснет.

Внешние и внутренние конфликты

Трансформация — это всегда столкновение интересов разных отделов по поводу KPI, передел территории и пересмотр ролей в компании.

Уже на берегу важно выяснить, кому из департаментов будет принадлежать трансформация — продуктовому департаменту, клиентскому или маркетингу. Некоторые компании застревают на уровне этого конфликта и дальше не идут.

Изменения порождают не только внешние, но и внутренние конфликты. Например, курс на клиентоцентричность всегда ставит в неловкое положение отдел продаж. Его сотрудники испытывают внутренний конфликт. Ведь теперь им нужно не только много продавать, но и отталкиваться от потребностей клиента, думать о его удовлетворенности. Зачастую это две взаимоисключающие вещи.

На этом этапе важно договориться в команде, как учитывать интересы бизнеса и клиента, как измерять продажи и клиентоориентированность – это непростой разговор.

Иллюзии

Иллюзии и вера в эффективность старых методов очень часто не дают трансформации войти в полную мощь.

Пример из практики. Сотрудники одной сети привыкли, что основная их задача — вычислить тайного покупателя. Угадать «тайника» и отработать скрипты в случае проверки долгое время было для них приоритетом, а решение проблемы клиента — побочной задачей.

На пути трансформации старые методы оценки перестают работать. На самом деле, компании, практикующие Mystery Shopping, часто обманывают себя. У них есть иллюзия классных скриптов, но обычно не знают о себе правды.

Разрыв между словами и действиями руководства

Когда руководство передает ответственность за клиента сотрудникам, которые не верят в изменения, ничего хорошего не происходит. По сути, им навязывают трансформацию вместо того, чтобы дать почувствовать ее вкус.

Пример из практики. Компания, которая долгие годы не заботилась о своих сотрудниках, берет курс на клиентоцентричность. Работники, которых постоянно запугивали штрафами, унижали задержками зарплаты, привыкли игнорировать собственные потребности и терпеть недостатки условий труда. Вряд ли у этих людей получится забыть негативный опыт, поверить в изменения и начать заботиться о клиенте.

Здесь работает принцип небольших, но постоянных изменений ситуации с обязательным выполнением обещаний.

Существует три базовых уровня, на которых можно работать с точки зрения проявления заботы:

• физический уровень (условия в пространстве, условия труда),
• социальный уровень (например, карьерное развитие),
• психо-эмоциональный уровень.

Первые шаги важно делать на физическом, то есть ощутимом уровне. Например, улучшить условия общественных мест сотрудников. Это станет первым шагом на пути выстраивания доверия через проявление заботы.

Материалы по теме:

Как добиться успеха при внедрении инноваций: пять шагов

Нам потребовался всего один день, чтобы полностью изменить структуру компании. Кейс банка «Точка»

Do different and better. Если вы хотите внедрить инновации в компанию, придерживайтесь этого принципа

Что мы сделали не так при внедрении agile и как будем с этим справляться

Как управлять задачами через карточки и не допустить революцию в офисе

Фото на обложке: Unsplash