Индекс вовлеченности наших сотрудников составляет 70%. Как удалось этого добиться?

Почти половина россиян (46%) мечтают покинуть страну, найти себе работу в крупной международной компании. Согласно опросу, проведенному компаниями The BostonConsulting Group (BCG), The Network и HeadHunter, за рубеж преимущественно стремятся молодые люди до 30 лет.

Их привлекают перспективы повышения уровня жизни и многообещающие карьерные возможности в крупных интернациональных компаниях. Но для того чтобы устроиться на работу в международную организацию, вовсе не обязательно покидать пределы родной страны.

Например, французская компания Schneider Electric уже более 40 лет работает в России и насчитывает порядка восьми тысяч сотрудников, в том числе более тысячи – в московском офисе.

Индивидуальный подход

Для сотрудников по всему миру мы запустили гибкую политику, которая позволяет им строить свою жизнь таким образом, чтобы гармонично объединять личные и профессиональные интересы.

Специалисты компании очень разные: у многих есть дети, которым нужно уделять много времени, кому-то необходимо отлучаться в будние дни, также у нас работает немало пожилых и людей с физическими ограничениями — к каждому мы стараемся найти индивидуальный подход.

Например, если человек регулярно занимается спортом и хочет ходить на тренировку в пять часов вечера, то он может ее посещать по договоренности со своим руководителем.

Также у нас есть практика, позволяющая сотрудникам работать удаленно. Это удобно для женщин, которые хотят больше времени проводить со своими детьми.

Что касается людей с ограниченными физическими возможностями, то хотелось бы подчеркнуть, что мы не приемлем дискриминации в любом ее проявлении, поэтому наши позиции открыты для всех желающих — при выборе мы отталкиваемся исключительно от компетенции и знаний человека и готовы искать наиболее комфортный и удобный график работы для специалиста.

Вовлеченность сотрудников

Нам важно знать, насколько сотрудники вовлечены в процессы работы, поэтому мы проводим внутренние исследования — они помогают определять индекс заинтересованности.

Еще один важный показатель — это увольнение по собственному желанию. Причин тому может быть много, но если компанию стремительно покидают специалисты — это важный звоночек, сигнализирующий, что есть какие-то проблемы, и незамедлительно нужно заняться поиском причины текучести кадров.

Когда увольнений по собственному желанию мало, мы понимаем, что командный дух и вовлеченность сотрудников на высоте.

Существует много метрик, но ключевыми мы считаем именно эти две:

1. оценку заинтересованности мы проводим каждый год,
2. оценку увольнений — ежемесячно.

Так мы имеем возможность отслеживать заинтересованность наших сотрудников в работе в компании. Если мы понимаем, что индекс вовлеченности меньше нормы, мы сразу же принимаем меры по исправлению ситуации.

По результатам проверки составляется план, в котором прописывается перечень действий, направленных на увеличение индекса вовлеченности. Мы также применяем ряд программ по повышению квалификации менеджеров, тем самым формируя дружеские и одновременно профессиональные команды.

Индекс вовлеченности сотрудников как глобального, так и российского офиса в работу компании составляет более 70%, мы считаем это хорошим показателем.

О молодых талантах

В настоящий момент 20% всех сотрудников, работающих в российских компаниях, подпадают под определение «молодого специалиста», то есть их возраст не превышает 30 лет.

В компании мы можем выделить тенденцию «омоложения» штата — средний возраст всех сотрудников нашей компании в России составляет 38 лет, при среднем по Европе показателе — 42 года. Однако мы не останавливаемся на достигнутом и стремимся снизить средний индекс до 35 лет.

Сегодня многие компании активно ищут молодые таланты — это значимая цель, лежащая в основе бизнеса. У нас есть ряд молодых специалистов, которые занимают руководящие должности и показывают хорошие, стабильные результаты.

Молодежь разных стран гораздо больше похожа между собой, чем мы — люди старше 30-40 лет. У них нет проблем с установлением контактов — социальные сети демократизировали их. Они ищут возможность учиться чему-то новому и делают это «в один клик».

Кроме того, они обеспокоены состоянием общества и планеты, в частности — окружающей среды, и понимают, что сохранение экологии — очень важный вопрос.

Когда мы объясняем наше видение экологической устойчивости планеты и энергетической дилеммы, то видим их заинтересованность в этой теме и понимаем, что они беспокоятся о будущем. Каждый второй сотрудник участвует в инициативах, помогающих сократить количество вредных выбросов в атмосферу.

В 23 года, когда я начала свой путь в этой компании, мои коллеги сказали: «Для того чтобы перейти на другую позицию, тебе нужно поработать в этой должности два-три года», — и я воспринимала это как норму. Сейчас, когда вы говорите такое представителю поколения Z — он с удивлением отвечает: «Три года?! Так долго?!». Это показывает, что они намного динамичнее и больше связаны с миром, в котором живут через социальные сети и онлайн-СМИ.

Молодые таланты легко меняют места работы и стремятся пробовать силы в разных профессиях. Компаниям важно учитывать, что из-за другого типа мышления молодых сотрудников им необходимо будет меняться быстрее, чем при работе с предыдущими поколениями.

Обучение сотрудников

Нашим сотрудникам предоставляется ряд способов для повышения квалификации на выбор. Однако самым проверенным методом был и остается так называемый подход «три E»:

1. Education,
2. Exposure,
3. Experience.

Experience — это основа подхода, она занимает 70% от всего процесса обучения — сотрудник самостоятельно учится на рабочем месте, выполняя новые и нестандартные задания.

Education — составляет 20 из 30 оставшихся процентов обучения. Это своего рода тренинги, не привязанные к какой бы то ни было площадке. Они могут быть представлены, как офлайн, так и онлайн. Онлайн-обучение — наиболее популярный и привлекательный способ получения знаний, в который мы активно инвестируем. Мы стимулируем своих сотрудников изучать английский язык и повышать собственную квалификацию, изучая другие профессии.

И, наконец, третий, заключающий этап метода «три E» — exposure. Он подразумевает участие сотрудников в различных активностях, отличных от ежедневных. Таким образом они получают новый опыт и применяют его в своей текущей деятельности.

HR и цифровая трансформация

HR — это важная стратегическая единица компании, в будущем это подразделение будет иметь все больше сфер влияния внутри своих компаний. Цифровая трансформация, проходящая во многих отраслях, также затронула и HR.

Мы поддерживаем новые технологические тенденции, в частности, искусственный интеллект, и считаем, что это принесет пользу как подразделению HR, так и бизнесу в целом. Наша открытая платформа рынка талантов Open Talent Market — пример использования искусственного интеллекта.

Мы провели внутреннее исследование, по результатам которого выяснилось, что большинство сотрудников, намеревающихся покинуть компанию, в качестве основной причины указывают на отсутствие видимых карьерных возможностей. Именно поэтому мы решили создать площадку, которая с помощью искусственного интеллекта и ряда других технологий позволит наладить контакт между сотрудником и готовым к пополнению штата вышестоящим руководителем.

Open Talent Market — это своего рода инструмент по поиску как уже доступных к переходу позиций внутри компании, так и перспективных должностей, работу в которых сотрудник ставит себе как основную цель.

Главная отличительная черта проекта — возможность для кандидата общаться напрямую с человеком, отвечающим за найм сотрудников в том или ином отделе, тем самым минуя ряд других отнимающих время этапов. Сам поиск никак не ограничен с точки зрения территории. Он ведется глобально, принимая во внимание лишь заданные пользователем функции.

В российском офисе платформа работает только в рамках HR-отдела, поскольку еще находится на стадии тестирования. К концу года мы планируем получить первые результаты.

Задача нашей компании и других крупных международных организаций состоит в том, чтобы автоматизировать шаблонные процессы, освободив от них людей, а также подготовить для сотрудников новые рабочие места.

Таким образом мы получим еще более разнообразную команду, чем сейчас, когда у нас работают люди разных национальностей, культур, возрастов, полов — в дополнение к этому будет еще и искусственный интеллект.

Если ваша команда состоит из большого количества непохожих друг на друга сотрудников, то ее креативность и эффективность возрастает – она порождает больше инноваций и повышает ценность компании.

Материалы по теме:

От фестиваля умений до вечеринки в честь неудачи: 5 способов развить в сотрудниках креативность

Как использовать социальные нормы для мотивации сотрудников

Два взгляда на один вопрос: зависит ли мотивация сотрудников от зарплаты и разных бонусов

Как развить внутреннее предпринимательство в крупной компании

Если ваш HR совершает эти ошибки, забудьте об успешном бизнесе

Фото на обложку: Unsplash