«Смотрите на услуги глазами клиента»: просто сказать, сложнее — сделать

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Качество может определять только клиент

Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом.

О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится ниже во врезке). Однако перед нами сейчас стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса (или четыре задачи):

• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;
• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта/услуги;
• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;
• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.

А теперь подробнее о каждой задаче.

Внимание к «голосу клиента». Задача №1: Определение стратегии бизнеса

В широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:

• в какой степени услуга/продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;
• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);
• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов/услуг);
• насколько конкурентоспособны ваши предложения;
• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).

Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке.

«Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».

Пример использования такой информации показан на рисунке:

Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.

Если отрасль, к которой относится данная линейка изделий/услуг, имеет отрицательные показатели экономической прибыли, это «непривлекательная отрасль». Это не значит, что в ней отсутствуют преуспевающие компании, а означает лишь то, что средняя компания не преуспевает. Например, авиакомпании изначально были убыточными предприятиями, но компании, которые имеют конкурентные преимущества, такие как Southwest Airlines, имеют позитивные показатели экономической прибыли.

Анализ показывает, что бренд С находится в привлекательной отрасли, но неконкурентоспособен. Компания может отказаться от этого бренда, но, поскольку данный рынок рентабелен, она скорее предпочтет собрать данные о «голосе клиента» и заняться совершенствованием в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм», чтобы повысить конкурентоспособность бренда С.

Внимание к «голосу клиента». Задача №2: Оценка и разработка продукта / услуги

Использование информации о «голосе клиента» в стратегических целях опирается на масштабные рыночные модели. В данном случае вопрос ставится значительно уже, поскольку речь идет о реакции клиента на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация требуется в двух случаях.

1. Оценка соответствия существующих продуктов/услуг критически важным характеристикам.
2. Сбор данных о «голосе клиента» для определения требований к проекту новых или модернизируемых продуктов/услуг.

Любая из этих задач требует понимания, что важно для вашего клиента, а что нет.

1. Совпадают ли приоритеты ваши и клиента?

Клиенты покупают услугу или продукт исходя не из общих рыночных тенденций. Их интересуют конкретные особенности и функциональные возможности. Поэтому вы должны постоянно проверять, соответствуют ли характеристики/функциональные возможности вашей услуги или продукта нуждам клиента.

Пример анализа такого рода показан на рисунке:

Данная компания обратилась к авторитетному клиенту, чтобы определить, какие аспекты предложения компании он считает наиболее важными, а потом оценила соответствие деятельности компании и нескольких конкурентов приоритетам клиента. Столбцы на графике показывают рейтинг приоритетов клиента; каждая из линий представляет деятельность одной из компаний, соотнесенную с этим рейтингом.

Таким образом, компания (и ее конкуренты) ошибочно сосредоточились на характеристиках, не имеющих большого значения для клиента. Эти результаты проявились в низких финансовых показателях данных предложений. Чтобы определить, сможет ли эта компания остаться на данном рынке и откорректировать характеристики своего предложения, требуется дальнейшее исследование.

2. Учет «голоса клиента» при проектировании

Ситуаций, подобных описанной выше, можно избежать, прислушиваясь к голосу клиента при принятии решений, касающихся проекта вашей услуги/продукта. Стандартный метод шести сигм, используемый для этой цели, называется развертыванием функции качества (Quality Function Deployment — QFD) и представляет собой метод преобразования нужд клиента в конкретные технические требования к продукту/услуге. Этот процесс включает два основных этапа:

1. Определить «голос клиента» (выявить, что важно для клиента).
2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в функциональные требования, а затем в задание на проектирование.

Каждый этап предполагает применение специальных, порой достаточно сложных инструментов. Их подробное описание не входит в задачи книги; далее приводится беглый обзор этой процедуры, который позволит вам получить о ней общее представление.

Этап 1. Определить «голос клиента»

На данном этапе ставятся задачи понять, чего хотят ваши клиенты и почему им нужна ваша услуга/продукт (критически важные характеристики), систематизировать собранную информацию, выявить ее структурные особенности и определить приоритеты и стратегию.

На выходе вы должны получить полный, систематизированный перечень требований клиента; требования с максимальным приоритетом представляют собой входные данные для разработки. В ходе процесса нужно:

а) определить клиентов (внешних, внутренних, государство) данного продукта/услуги: чьи потребности он должен удовлетворять. Вам придется понять, насколько существенны различия в нуждах отдельных подгрупп клиентов (говорят ли они разными «голосами»). Если это так, вам придется собрать информацию о разных сегментах потребительского рынка и выявить различия между ними. Типовые факторы сегментации: экономическая информация (частота покупок, приносимый доход и т. д.), описательные факторы (географические, демографические, характеристики продукта/услуги, отрасль) и предпочтения в отношении продукта/услуги (цена, ценность, особенности).

Вам необходимо сосредоточиться на сегментах, которые соответствуют бизнес-стратегии вашей компании. Не забывайте, что не все клиенты представляют для компании одинаковую ценность;

б) изучить клиентов. Используйте маркетинговые исследования, целевые группы, интервью, опросы и т. д. в зависимости от обстоятельств. Помимо проактивной информации о клиентах, обращайтесь к отчетам о маркетинговых исследованиях, экспертным оценкам, отраслевым отчетам, мнению конкурентов, информации в Интернете. Представьте свои решения в виде плана изучения клиента (таблица ниже);

План изучения клиентов помогает структурировать групповые решения в отношении сегментов рынка, которые охватит исследование вопросов, сколько представителей каждого сегмента планируется рассмотреть (интервью, целевые группы, опросы) и с какой целью.

в) проанализировать собранную информацию. Задача — преобразовать данные о «голосе клиента» в клиентские требования.

Чаще всего для этого используются инструменты, которые называются диаграммой сродства (чтобы определить основные области) и древовидной диаграммой (чтобы упорядочить и детализировать их).

Осмысление качественных данных — итеративный процесс, который включает в себя интерпретацию и расстановку акцентов. По всей вероятности, уточняя свои представления о нуждах клиента, вы будете обращаться к сбору данных неоднократно.

Этап 2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в требования к проекту / эксплуатационным характеристикам

Развертывание функции качества (QFD) представляет собой ориентированный на клиента метод разработки продуктов/услуг. Он делает акцент на «внешние требования» к качеству (компания должна услышать голос клиента, а не полагаться на догадки внутренних экспертов). QFD — очень эффективный метод планирования, который снижает затраты и сокращает длительность разработки (см. рисунок):

QFD включает несколько видов анализа, увязанных со структурой «домика качества». Последний позволяет в сжатом виде представить огромное количество информации: какие пожелания высказали клиенты, какова значимость данных потребностей, как эти потребности преобразуются в функциональные требования и каков уровень конкурентоспособности предлагаемого продукта/услуги.

Внимание к «голосу клиента». Задача №3: Совершенствование процесса и решение проблем

Методология DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), которая ассоциируется с шестью сигмами, подразумевает самое пристальное внимание к «голосу клиента». На стадии «Определение», например, инструкции по формулировке задания группы включают учет любой доступной информации о «голосе клиента», относящейся к данному проекту, и определение целевых показателей на основе нужд клиента. (Если данная информация отсутствует, рабочая группа должна собрать данные о «голосе клиента», прежде чем переходить к следующему этапу.)

Кроме того, становится все более популярным включать представителей клиентов в состав рабочих групп.

Внимание к «голосу клиента». Задача №4: Определение должностных инструкций и необходимых навыков сотрудников

Организации, которые по-настоящему учатся смотреть на вещи глазами клиента, как правило, принимают меры, чтобы мнение клиента (внутреннего или внешнего, в зависимости от ситуации) учитывалось всеми сотрудниками, а не только менеджерами, принимающими стратегические решения, и теми, кто участвует в проектах шести сигм.

Пример такого подхода приводит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics (SHC). Он руководит несколькими логистическими службами (доставка почты и т. д.), а также снабжением и заключением договоров.

Несколько лет назад, когда эта работа только начиналась, Гейч нарисовал картинку: в центре были пациенты, их окружали те, кто непосредственно занимается оказанием медицинской помощи, а следующий концентрический круг представлял собой остальную часть организации. «Любой вид нашей деятельности затрагивает элементы этого рисунка. Если мы попадаем в цель, значит, наша деятельность в конечном счете добавляет ценность нашим медицинским услугам», — говорит Гейч.

То, к чему стремился Гейч, знакомо любой организации, намеренной оказывать клиенту услуги высшего качества: «Задача тех, кто работает в снабжении — осознать потребности врачей настолько, чтобы мы могли выявлять возможности, которые не могут найти они сами. Речь идет о вопросах, касающихся ведения переговоров о заключении контрактов, совершенствования технологий и т. д. Наша основная задача — содействовать им на таком высоком уровне, чтобы наша работа помогала непрерывному совершенствованию наших лечебных программ».

Растущее внимание к нуждам клиента не заканчивается на общем уровне. Любая работа группы Гейча пронизана пониманием ценности с точки зрения клиента. Вот один из примеров: почтовый отдел SHC располагает относительно небольшим (хотя и квалифицированным) штатом, который обрабатывает свыше 100 000 единиц почтовой корреспонденции еженедельно.

«Что касается почтовых услуг, критическая точка создания ценности — сортировка корреспонденции, — поясняет Гейч. — Окончательное распределение и время доставки почты представляют собой результат этой операции. Увидев, какие объемы почтовой корреспонденции проходят через это небольшое помещение, вы поймете, что, если мы не сумеем оперативно рассортировать все эти отправления, они попадут не туда, куда нужно, не тому, кому следует, или придут не вовремя». Поэтому персонал почтового отделения стремился приобрести знания и навыки, чтобы справиться со своей задачей.

Такая работа не только позволяет совершенствовать услуги, но и способствует повышению статуса многих сотрудников группы материально-технического снабжения: «Наш директор по снабжению и его персонал, к примеру, перестали подсчитывать, сколько заказов на поставку выполняется в день и сколько позиций включает в себя каждый заказ, что позволяет им более профессионально выполнять свои обязанности, то есть представлять, что происходит на рынке, чтобы держать лечащих врачей в курсе новых технологий и новых возможностей, и принимать оптимальные в экономическом отношении решения по удовлетворению нужд SHC».

Сформировать такие установки и заняться изменением профессионального имиджа в группе материально-технического снабжения и, что еще важнее, в других группах SHC было непросто.

«Поначалу отдел материально-технического снабжения воспринимал перемены, происходящие в организации, задним числом, — говорит Гейч. — Теперь мы стали неотъемлемой частью системы предварительного планирования, поскольку предлагаем интеллектуальные услуги, опирающиеся на глубокие профессиональные знания. Это отрадно сознавать как отдельным сотрудникам, так и отделу материальнотехнического снабжения в целом, и мы постоянно стремимся повышать свой профессионализм вместе с другими коллегами».

Заключение

Мег Уитмен, генеральный директор интернет-магазина eBay, рассказывает в интервью журналу American Way (15 апреля 2002 года), что представляет собой подлинная ориентация на потребителя и как важно прислушиваться к голосу клиента.

American Way: Иногда вы принимаете некоторых клиентов в своей штаб-квартире для личной беседы с ними, не ограничиваясь онлайновыми и телефонными контактами. Как вы считаете, так ли это необходимо?

Мег Уитмен: Вы имеете в виду нашу программу «Голос клиента»? Каждые два месяца мы приглашаем 12 клиентов eBay в Сан-Хосе, чтобы они могли лично поделиться своими впечатлениями о работе eBay. Клиенты встречаются с высшим менеджментом практически каждого отдела, включая отделы маркетинга, обслуживания клиентов, стратегический, технологий и работы с общественностью. Во время таких встреч мы получаем ценнейшую информацию о функциях и услугах, которые работают хорошо, и о том, как усовершенствовать прочие. На протяжении шести месяцев после встречи в Сан-Хосе мы проводим с этой группой ежемесячные сетевые конференции, обсуждая актуальные проблемы. Такая программа обеспечивает нас важной информацией, поступающей непосредственно от фокус-группы постоянных, надежных и активных клиентов.

American Way: Модернизировав раздел для коллекционеров, вы получили от клиентов почти 10 тысяч рекомендаций и замечаний. Вам не кажется, что это слишком?

Мег Уитмен: Внося изменения в сайт, мы всегда опираемся на мнение пользователей. Они прекрасно знают наш сервис, некоторые работают с ним до восьми часов в день. Когда группа, которая ведет страницу для коллекционеров, решила, что пора изменить структуру этой постоянно расширяющейся категории, мы обратились к пользователям и попросили рассказать, как они используют раздел.

Можно сказать, что непосредственное и оперативное взаимодействие с клиентами позволяет им стать частью команды, которая занимается разработками. Их участие повышает эффективность работы нашего менеджмента. Так, например, один из пользователей предложил ускорить аукцион для нетерпеливых участников торгов, и мы создали раздел Buy it Now («Купи немедленно»), который позволяет покупателям закончить торг при назначенной цене. Теперь 45% предлагаемого ассортимента можно приобрести, используя эту опцию, что позволяет привлечь больше покупателей и помогает завершить торги гораздо быстрее.

Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами. Вы тоже должны позаботиться о том, чтобы клиент получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной прибыли. Качество может определять только клиент.

Материалы по теме:

Продуктивность и человеческий капитал: почему Билл Гейтс значительно богаче вас?

Три распространенных ошибки тех, кто захотел перейти на Scrum

Impact Mapping: четыре первых этапа эффективного метода разработки

Как научить мозг выдавать свежие идеи: 16 техник для прокачки

Фото на обложке: jazavac/Depositphotos.