Как сделать сотрудников счастливыми и мотивировать их на успех

 Андрей Чернуха

— Разные исследования последних лет показывают, что человекоцентричность — один из глобальных трендов в HR. Применяете ли вы подобный подход по отношению к вашим сотрудникам?

— Для нас сотрудники — не просто люди со своими обязанностями и задачами, а в первую очередь — личности. Мы понимаем, что в жизни каждого, кто работает в нашей компании, кроме карьеры есть и другие важные сферы: семья, здоровье, хобби, саморазвитие — и относимся к этому с уважением. Все взаимозависимо: дом, работа. Если у вас проблемы дома, то вы придёте на работу и будете думать, переживать о тех заботах, которые есть. И наоборот.

Есть такой инструмент в психологии — «Колесо баланса». Он помогает оценить успешность разных аспектов жизни: чем более сбалансирована каждая из сфер, тем человек счастливее. Дважды в год мы оцениваем удовлетворённость персонала их деятельностью с помощью специальных опросов, так называемый «Индекс счастья». На сегодняшний день среди наших сотрудников он превышает 90%.

Считаю, что такие высокие результаты у нас потому, что цель нашего HR-направления — создавать внутри компании среду, в которой каждый сможет самореализовываться, раскрыть свой творческий потенциал и, как следствие, внести вклад в успешное развитие бизнеса. Человекоцентричный подход как раз про это.

— Идея в общем понятна. Интересно, как это происходит на практике.

— Во-первых, стараемся, чтобы все руководители владели основными HR-инструментами: умели получать обратную связь, формировать команду, способствовали росту и развитию сотрудников, правильно ставили цели и делегировали задачи. Каждый из руководителей отвечает за свой департамент и должен быть проактивным в развитии своего подразделения и бизнес-процессов. 

Во-вторых, запускаем различные активности, направленные на то, чтобы помочь сотрудникам проявить себя. Например, в рамках программы «Сила команды» можно получить поддержку в реализации какой-либо инициативы: автор идеи берёт на себя организаторские функции, а компания выделяет бюджет, содействует в продвижении проекта и так далее. 

Один из примеров таких инициатив — неформальные клубы. В «Галс-Девелопмент» каждый третий состоит в каком-то корпоративном сообществе: футбольном, теннисном, настольных игр, по пению — всего у нас порядка 10 игровых, спортивных, развивающих видов активностей. Зачем это нам? Поощряя проактивность и ответственность в работниках, мы как компания быстрее движемся вперёд. 

Помимо этого, отмечаем большой запрос на профессиональное развитие, поэтому активно работаем над проектом «Вторая специальность». Он даёт возможность освоить новую профессию прямо внутри компании. Идея в том, чтобы наши сотрудники владели разнообразными профессиональными навыками и могли применять их в зависимости от ситуации. Как итог — получаем мультифункциональные команды. 

Проект нашёл отклик у коллектива: некоторые коллеги уже прошли дополнительное обучение и стали работать в новом для себя направлении, оставаясь при этом в команде ГК «Галс-Девелопмент».

— Правильно ли понимаю, что сотрудник из одного подразделения по окончании обучения в любой момент может перейти в другое? Не вызывает ли это негатива со стороны руководителей?

— Все переходы всегда согласуются, поэтому конфликтов не возникает. В любом случае наша глобальная задача — удержать сотрудника внутри компании. А для этого мы создаём условия для развития, показываем, какие возможности есть, и никто не может решать за кого-то, по какому пути ему идти.

— Насколько человекоцентричный подход распространён в девелопменте? 

— По моим наблюдениям, многие девелоперы сосредоточены на «срочно» и «любой ценой», и при таком подходе обеспечить нормированную нагрузку на сотрудников и особое отношение к ним достаточно сложно. Тем не менее у каждой компании своя уникальная корпоративная культура, которая нужна для работы именно с её собственными вызовами, проблемами и стратегией.

— Покупка недвижимости — большое событие в жизни человека, и девелоперы стремятся сделать так, чтобы этот опыт был максимально счастливым. Есть ли что-то общее в том, что вы делаете для счастья и покупателей, и сотрудников? 

— Первое — мы стараемся лучше узнать клиента: какие у него будут потребности и образ жизни примерно через семь лет (минимум столько времени проходит от стадии проектирования объекта до момента передачи ключей) — поэтому, как правило, наш продукт предвосхищает ожидания. В отношении сотрудников мы делаем то же самое: проводим исследования, чтобы понять, чего же они хотят — пусть и горизонт планирования не такой далёкий. 

Второе — на продукт мы смотрим комплексно: проектирование охватывает и инженерную часть, и благоустройство, и согласование документации, и проведение экспертизы. В HR тоже можно говорить о комплексности: мы выстраиваем систему, где каждый элемент друг друга поддерживает. Им не обязательно быть инновационными, но они должны хорошо интегрироваться друг в друга, что и создаёт устойчивую комплексную систему. 

Мы начали собирать её по кусочкам около пяти лет назад, переосмыслили подходы, а когда началась пандемия, поняли, что организации нужно больше гибкости. Поэтому сейчас, когда у кандидатов на нашем рынке сразу несколько офферов, чувствуем себя более устойчиво, чем остальные. Например, каждая четвёртая вакансия у нас закрывается по рекомендации наших сотрудников — это хороший показатель. 

Третье — клиенты очень лояльны к нам, об этом говорит высокий процент повторных продаж.

И клиенты верят нашему слову, потому что мы его действительно держим. Сотрудники также нам верят; верят, что нам важна их обратная связь. В опросах, которые мы проводим в компании, в среднем участвуют около 70% работников. Это большой процент при том, что мы никого не заставляем, — просто люди понимают ценность такой обратной связи, поэтому готовы потратить свое время на неё.

— Встречаете ли вы сопротивление сотрудников в попытках «причинить» им счастье? 

— У нас нет обязаловки. Мы не заставляем людей проходить обучение, вместо этого создаём атмосферу, в которой хочется учиться, — и это работает. Такой подход очень человечный. Да, у нас есть обязательные курсы, например, по информационной безопасности, однако мы стараемся, чтобы их объём был минимальным, только действительно необходимое. 

В противоположность приказному подходу мы создаём людям возможности для саморазвития, например, организуем лекции по разным темам, которые можно посмотреть потом в записи. На последнем цикле лекций нам рассказывали об истории архитектурных стилей. Так мы бережно стимулируем сотрудников расти и развиваться.

— На ваш взгляд, есть ли различие в понятиях «счастье» и «благополучие»?

— Человек либо счастлив, либо нет. Если он несчастлив, значит, страдает какая-то из важных сфер, есть какая-то дисгармония. Счастье — оно и про самореализацию, и про коммуникацию с людьми, и про комфорт, и про то, чтобы в нужный момент получить помощь и понимание.

— Тема счастья очень тонкая и деликатная, и в ней легко почувствовать неискренность и фальшь. Как HR быть искренними?

 — Если не хочешь быть фальшивым — будь честным, не обещай того, что не можешь выполнить. В «Галс-Девелопмент» на встречах с кандидатами и сотрудниками мы стараемся говорить всё как есть, и в этом наша сила: когда у тебя синхронизирована внешняя и внутренняя позиция, то тебе легко работать.

Фото на обложке: Studio Romantic / Shutterstock 

Реклама
ООО "Галс-Девелопмент"
erid: F7NfYUJCUneLtWZ2dPta