«Я сказал, что закрою карту, как только сделка произойдет», — интервью с Олегом Ряженовым-Симс о продаже «Совести» Совкомбанку

— Какие, например?

— Например, когда мы разрабатывали бренд, у нас была практически внутренняя война — часть команды была за название «Чеснок», часть — за «Совесть». С «Чесноком» мы придумали кучу интересных ассоциаций — «все по-честному» и так далее.

Помню, мы сидели на одном из собраний с акционерами и думали, знаете, что у нас прямо общество разделилось на этой почве. Мы прямо ругались, расходились, встречались заново. В итоге мы пришли к тому, что технически были готовы к запуску, а с брендом все еще мучались.

И кто-то, я не помню, я или кто-то еще, сказал: «У нас может не получиться с любым названием, но с «Совестью» у нас хотя бы есть шанс». Это было одно из первых довольно сложных решений, которое я принял, чтобы двигаться дальше.

— Но, наверное, не последнее?

— Да, например, еще одно очень сложное решение — принцип Revenue Sharing в отношении наших розничных партнеров.

Когда «Совесть» только выходила на рынок, подобного прецедента не было. И ты приходишь с презентацией в какую-нибудь большую розничную компанию и говоришь: «О, у меня тут есть вот такая штука, вот отсюда выходит, вот сюда заходит. Ну, в общем, счастье будет всем». На тебя смотрят, как на идиота и говорят: «Ну да, ну да, ну да».

Никто в нас особо не верил, вне зависимости от того, знакомы мы были лично или нет. Никто даже пробовать работать с нами не хотел, потому что для этого нужно было тратить время и ресурсы на интеграцию. Понимая, что розничный бизнес — очень динамичный и низкомаржинальный, и там будут драться за любую копейку, мы вместе со всеми топ-менеджерами «Совести» придумали решение.

— Какое?

— Мы стали приходить к ритейлерам с предложением: «Мы готовы делиться с вами. Если что-то заработаете — мы забираем свою часть, если нет — не забираем».

Этот посыл оказался наиболее верным для рынка. Для большинства ритейлеров мы были просто маркетинговой игрушкой, пока они не увидели объем покупок и поток клиентов. Поэтому и смотрели они на нас по принципу «пока денег не просит, пусть будет».

Мы потратили много сил на то, чтобы партнеры стали нас любить и уважать. В момент сделки с «Совкомбанком» они были очень опечалены… мы смогли построить прекрасные взаимоотношения. Хотя изначально осознанно сделали шаг назад и снизили комиссию приблизительно в два раза.

— И все-таки вы не назвали ни одного решения, которое там вам сейчас кажется не совсем удачным. Вы не готовы говорить на эту тему?

— Я скорее назову решение, которое я не принял. Вернее, я его принял, но не настоял на нем. Несмотря на то, что финтех-платформа — это онлайн-бизнес, основным продуктом в «Совести» всегда была карта. Все-таки 90% покупок происходит в офлайне, хотим мы того или нет.

Мы понимали, что карта — это необходимое условие, чтобы наш бизнес был масштабным. Но с первого дня я, с моим опытом в электронной коммерции, понимал, что онлайн-карта тоже нужна.

Когда ты бежишь и развиваешь одно направление, у тебя появляются новые возможности, ты растешь, растешь и растешь — все остальное уходит на второй план. И мы как-то все время онлайн отодвигали. Рассуждали, что люди сами придут на сайт, сами все сделают. Серьезно не относились к онлайн-направлению.

— Сейчас вы бы сделали по-другому?

— Это одно из тех решений, которое я не дожал, не додавил. Оно меня до сих пор тревожит, думаю об этом. Здесь мы могли бы добиться гораздо большего.

Я уверен, что мы упустили огромный кусок, и если бы все-таки дожали это направление, были бы намного сильнее на момент продажи, да и в целом. Это видно даже по американским и европейским продуктам — взять те же AutoPay, Klarna.

— В одном из пресс-релизов о продаже «Совести» есть цитата Бориса Кима о том, что изначально перед проектом стояла цель построить мультибанковскую модель. Она позволила бы масштабироваться дальше, не зависеть от какого-то одного крупного игрока и не принимать весь кредитный риск на себя. Но не получилось. Расскажите, почему?

— Можно я вам задам встречный вопрос на вопрос? А почему только вот этот кусок вам удалось выдернуть из различных пресс-релизов про «Совесть», про Qiwi?

—  Эта цитата меня заинтересовала, потому что я не нашла ее исчерпывающей. Там сказано: «В силу сложившихся условий и других факторов мы не смогли создать масштабируемую модель». И я надеюсь, что вы расскажете, о каких условиях и факторах идет речь.

—  Собственно, почему я задал вам этот вопрос... То, что вы сейчас процитировали, немного вырвано из контекста, потому что никогда ни Борис, ни я не говорили, что успех проекта определяется развитием мультибанковской модели (источник цитаты: BCS Express — прим. ред.).

Изначально мы в «Совести» фокусировалась на том, чтобы прийти к положительной юнит-экономике, начать зарабатывать на клиенте, добиться прибыльности и масштабировать проект.

Мы никогда не рассматривали «Совесть» как новый банк с огромным капиталом. Это всегда была финансовая платформа, которая агрегирует больше количество партнеров, как розничных, так и финансовых. К концу 2018 года нам удалось достичь положительной юнит-экономики, то есть следующим шагом должно было стать масштабирование.

—  Что помешало перейти к этому этапу?

—  Понятно, что чем больше ты привлекаешь клиентов, тем больше нужно капитала. Соответственно, для масштабирования нам нужно было бы либо использовать собственные средства, либо найти партнера, который готов обменять капитал на клиентов.

Чтобы снизить финансовую нагрузку на группу Qiwi, мы придумали эту мультибанковскую историю, которая позволяла бы нам привлекать клиентов, отправлять их на баланс другого банка, продолжать обслуживать инфраструктуру принятия карты, собирать деньги и, в общем-то, развиваться.

—  Так почему вам не удалось ее реализовать?

— Объясню, почему у нас не получилось. Изначально идея была прекрасно воспринята рынком, но дьявол, как говорится, в деталях. Во-первых, да, у банков есть деньги и они готовы фондировать клиентов. В то же самое время российские банки за пределами первой двадцатки не очень хорошо умеют работать с маленькими кредитами. Они привыкли работать с большими суммами — дал какому-нибудь предприятию или какому-то одному человеку, а затем вернул.

Чтобы работать с картой рассрочки, нужен неплохо построенный коллекшн — инфраструктура, которая помогает собирать деньги. Ее не было ни в одном банке за пределами первой двадцатки.

Во-вторых, чтобы проект заработал, помимо рассрочки клиент должен интересоваться другими продуктами. Тогда экономика начнет складываться. Соответственно, нужна была еще и инфраструктура под cross-sale, которой располагают тоже только банки из первой двадцатки.

— Почему вы не рассматривали работу с банками из первой двадцатки?

— Потому что они сами успешно занимаются привлечением клиентов. Хотя мы и научились делать это дешевле, такие банки не были для нас таргетом — мы им были не интересны для расширения клиентской базы.

— Помимо сбора денег и cross-sale, были ли еще какие-либо препятствующие факторы?

— Да, самой большой проблемой оказалась техническая интеграция двух платформ. Мы увидели, что чтобы успешно произвести одну такую интеграцию, нам нужно даже не несколько месяцев, а несколько лет.

Мы поняли, что так бизнес развиваться не может, то есть ресурсы, необходимые для построения мультибанковской модели, не оправдали бы тот эффект, который мы бы получили. Хотя в целом я верю в мультибанковские проекты, посмотрите, например, на то, как хорошо это делает «Точка» .

Как сказать сотрудникам о продаже компании

— Почему было принято решение о продаже «Совести» и как вы эмоционально это восприняли?

— Конечно, я бы с удовольствием продолжал развивать «Совесть»… Ну, так случилось, кризис, пандемия, неопределенности рынков, риски — все это перевесило в данном случае.

В целом я думаю, что все это к лучшему, и проект оказался в хороших руках. Я, например, до сих пор пользуюсь картой каждый день. И, кстати, мы не потеряли ни одного клиента при передаче.

— То есть вы восприняли ситуацию спокойно?

— Первая моя реакция была довольно эмоциональной, я сказал: «Как только сделка произойдет, я закрою карту».

Конечно, мы четыре года конкурировали на рынке лоб в лоб. И тут, когда ты объединяешься с конкурентом, то есть по сути с «врагом»… даже в книгах о войне описывают, что это эмоционально очень сложно, через это нужно пройти.

Но тут хорошо сработала грамотная команда в «Совкоме». Они сделали все бесшовно и с максимальной выгодой для клиентов.

— Насколько я понимаю, они решили сохранить бренд «Совесть»?

— На момент покупки определенного решения о том, что делать с брендом, не было. Очевидно, конечно, что, с одной стороны, в бренде «Совесть» есть какая-то сила, а с другой, держать два бренда не очень целесообразно.

В любом случае, моя карта, например, работает до 23-го года. Это значит, что как минимум до этого времени бренд будет жить.

— Сколько в итоге составила сумма сделки?

— 5,8 млрд руб.

— Как QIWI распорядится этими средствами?

Ну, во-первых, QIWI выполнит обязательства по дивидендам. Во-вторых, я думаю, средства будут направлены на развитие существующего бизнеса группы.

— Расскажите, как вы сообщали команде о продаже компании?

— Давайте сначала теоретически поговорим, а потом перейдем к практике того, как это было сделано.

— Давайте.

— Когда заключается любая крупная сделка, сначала о ней знают лишь несколько человек. Они проговаривают ее, пока не поймут, что готовы двигаться дальше. На первом этапе эти разговоры очень закрытые, потому что все участники понимают важность процесса. Как только привлекаются какие-то другие люди, информация о сделке становится массовой.

Конечно, они подписывают соглашения о неразглашении и так далее, но все это ничего не значит — информация становится массовой, и это начинает угрожать сделке, которую обсудило небольшое количество людей. Чем дальше — тем больше.

Поэтому информационная политика сделки строится исходя из понимания значимости процесса и угроз, которые могут на нее повлиять. Это элементарная психология человека: когда у меня есть новость, я обязательно должен ее кому-нибудь рассказать.

— Вы руководствовались теми же принципами?

— Изначально мы достигли принципиальной договоренности о продаже, затем начали привлекать сотрудников, которые нужны для каких-то первичных оценок. После того, как окончательное решение было принято, мы объявили о нем сотрудникам. Ровно в этот же самый момент нужно объявлять всему рынку, потому что компания публичная и любая неосторожная утечка может на нее повлиять.

— Как сотрудники отреагировали? Испугались, были встревожены или, наоборот, заинтересованы?

— И первое, и второе, и третье. И я думаю, что еще много разных эмоций. Чем грозит любая сделка? Прежде всего, человеческим испугом: первой реакцией человека запросто может стать «ой, я потерял работу» или «ой, я потерял принадлежность к интересному проекту».

Я попытался свою позицию сделать позицией многих людей, своих сотрудников. Я искренне считаю, что мы должны гордиться тем, что сделали, потому что мы построили проект, который у нас купили в тяжелое время.

Мы всколыхнули рынок, обратили на себя внимание всех игроков. Сделали проект прибыльным. Тут никаких других эмоций, кроме гордости, быть не должно. Об этом я говорил в своем обращении к сотрудникам.

— Какая-то часть людей потеряла работу?

— Насколько я знаю, никто не потерял работу.

Нам потребовались годы, чтобы собрать и зацементировать очень сильную команду. Наши специалисты пользовались спросом на рынке, еще в период работы у нас их заваливали офферами.

После сделки некоторые люди приняли решение расстаться с «Совестью» (смеется), но их было очень мало. Ориентировочно 20% команды перешло работать в «Совкомбанк» вместе с проектом, 10% остались в группе QIWI, особенно ИТ-специалисты. Многие получили предложения о работе. Но была доля и сезонных работников, которые в любом случае покинули бы проект.

Некоторые из основной команды уехали за границу. Остальные устроились на работу, их расхватали, даже несмотря на кризис. Для меня это еще один повод для гордости.

Про жизнь после сделки

— Олег, куда вы переехали?

— Я не переехал, но сейчас в Лондоне, со своей семьей. Вожу детей в школу. Помимо этого я принимаю решение о новом проекте, консультирую и инвестиционно участвую в нескольких небольших проектах здесь, поэтому мне есть чем заняться.

— Все проекты — финтех?

— Один финтех, один — интернет-торговля или даже аренда. Это сервис аренды одежды My Wardrobe HQ.

— Готовы рассказать о своих дальнейших планах?

— Я участвую в нескольких симпатичных проектах как инвестор. Пока не принял решение, буду ли участвовать в них операционно.

— Вам интересно работать со стартапами?

— Это драйв, от которого я подпитываюсь. Компания QIWI мне сразу показалась симпатичной как раз потому, что у них есть этот дух успеха, молодости. Это важно для поддержания драйва.

— Куда стучаться предпринимателям, если они хотят с вами проконсультироваться?

— Можно прямо ко мне на почту ([email protected] — прим. ред).

Со многими проектами я дружу, в некоторые инвестирую. Подумываю над созданием фонда. У меня много друзей, которые готовы инвестировать в небольшие проекты. Посмотрим, пока это мысли вслух.

— Стартап, который вас может заинтересовать, — он преимущественно из e-coma или финтеха, правильно?

— Не обязательно, но важно, чтобы я что-то все-таки понимал в предметной области. То есть биотехнологии, например, я не рассматриваю.

Моя стезя — это розничный и финансовый бизнес, я хорошо в этом разбираюсь и постоянно мониторю актуальную информацию.

— Что вы можете порекомендовать молодым предпринимателям?

— Не бойтесь делать ошибки, главное, не повторяйте их. Чем больше раз ошибетесь, тем сильнее и умнее вы будете.

Все фото: предоставлены пресс-службой