Интервью
Стартап-среда

«Я попросил ребят написать на листочке сумму, после которой нельзя торговаться», — история стартапа «Авибус»

Интервью
Елена Черкас
Елена Черкас

Редактор рубрики «‎Технологии»

Елена Черкас

«Авибус» — не первый предпринимательский проект 36-летнего Ильи Попова. Еще в школе он занимался куплей-продажей электроники, а в студенческие годы организовал студию ИТ-аутсорсинга. 

В середине нулевых знакомство свело Илью с молодым техническим директором «Автовокзалов Удмуртии», который заказал у компании разработку софта для операторов станций. Проект оказался настолько успешным, что заказчики из соседних регионов выстроились в очередь. Сформировался самостоятельный бизнес-юнит.

В 2017 году стартап вошел в состав российского сервиса по подбору автобусных билетов Busfor, который позднее был полностью выкуплен французской BlaBlaCar. Официальных данных о том, сколько Попов мог выручить за продажу проекта, опубликовано не было, однако источники «Ъ» отмечали, что речь шла о 10-20 млн рублей. 

Сегодня Илья занимает должность руководителя департамента инфраструктурных решений BlaBlaCar и продолжает развивать «Авибус» уже внутри компании. Мы поговорили с ним об истории проекта, консервативных заказчиках и раннем экзите.

«Я попросил ребят написать на листочке сумму, после которой нельзя торговаться», — история стартапа «Авибус»
Илья Попов
Илья Попов, основатель «Авибус»

 

— Какое у вас образование?

— Моя карьера в ИТ началась в в 2002 году с поступления в Ижевский Государственный Технический Университет на факультет информатики и вычислительной техники. С 10 класса я занимался куплей-продажей комплектующих для ноутбуков и компьютеров, поэтому мне показалось логичным пойти именно на этот факультет. (смеется)

Параллельно с учебой я всегда работал — либо менеджером по продажам, либо администратором. Со временем понял, что нужно было идти учиться на менеджмент или маркетинг, мне это больше подходило. 

В любом случае, учеба дала мне опыт, способность ставить цели и добиваться их, широкую сеть контактов, многие из которых впоследствии оказались полезными. Часть сотрудников, с которыми мы реализовывали проекты, — это мои бывшие однокурсники.

— Когда и как вы запустили свой первый бизнес?

— Мои родители были управленцами, классическими менеджерами. Для меня это стало примером, я понял, что специальность не так важна, гораздо важнее умение управлять процессами и людьми. Поэтому, когда в 22 года друг предложил мне открыть фирмы по аутсорсингу 1С-программистов, я сразу согласился.

Это был 2006 — жирное время, когда экономика пухла, проекты быстро взлетали, у клиентов были огромные бюджеты. 

Тогда я понял, что большой проект — это большой бюджет, который компания хочет сэкономить.

Из моих бывших однокурсников я собрал команду, способную закрывать задачи, связанные с ИТ. У нас было пять-шесть руководителей, которые управляли 30 фрилансерами.

Забавно, но когда я выпускался из института, в комиссии по защите диплома сидело два моих сотрудника

Так с 2006 года я стал предпринимателем. Компания называлась «Райс» и специализировалась на аутсорсинге. 2008 год мы переносили тяжело, крупные заказчики больше не хотели отдавать большие блоки работ в регионы, им интереснее было привлекать людей. Тогда мы переключились с аутсорсинга на аутстафинг и начали искать по всей стране ребят, которые готовы на 2-3 дня прилетать на проект. 

Сегодня эта компания продолжает существовать и насчитывает 50 сотрудников, три филиала, совместный проект с 1С в ЮАР. Основной профиль — финансовый контур, заказчики — крупные холдинги, например, «ЕвроСибЭнерго», дочерние компании «Газпрома» и РЖД.  

— В какой момент вы начали работать с автобусными вокзалами?

— Мой партнер по бизнесу — энергичный и амбициозный человек, поэтому в кризисный момент мы с ним пробовали заниматься чем угодно: делали интернет-магазин роботов-пылесосов, разрабатывали площадку для фрилансеров, и много чего еще. 

Как-то раз коллега сказал нам, что к нему обратился одногруппник, ИТ-директор автовокзалов Удмуртии, с запросом на усовершенствование их ПО. У нас были ресурсы и компетенции, поэтому мы решили попробовать.

— В чем заключалась их боль?

— Им не хватало функциональности, не было унифицированного пространства. 27 автовокзалов и станций работали разрозненно, без единого интерфейса, стандартов, баз данных и комфортного управления. Наше решение позволило объединить станции в единую сеть, мы реализовали этот проект за пять месяцев командой из четырех человек.

Заказчик впоследствии обращался к нам за консультацией  в редких случаях. Это был очень продвинутый молодой директор с адекватной командой, ему действительно было интересно что-то изменить в консервативной отрасли.

Дополнительно нас мотивировало то, что нам позволили оставить за собой права на итоговый продукт. 

—  Как о вас узнали в других регионах?

— В мае 2009 года мы получили звонок от крупного транспортного предприятия с порядка 70 вокзалов и станций, затем — заявку от еще более крупной сети. Так мы узнали, что попали в рассылку министерства транспорта Удмуртской республики, там нас отметили, как удачный проект. Соседи тут же решили обратиться к нам, повторить успех у себя. 

Второй проект оказался значительно сложнее первого, а сроки еще более сжатыми. Это был стресс, но по итогу продукт вышел на новый уровень. Мы поняли, что рынку нужно типовое, понятное решение, которое «из коробки» можно поставить где угодно. Спустя еще год на нашем счету числились сотни вокзалов и станций, и мы выделили это направление в отдельную компанию, которую назвали «Информационные технологии транспорта». 

С 2010 мы росли на 200% в год за счет сарафанного радио, в 2013 стали самым тиражным решением страны и вышли в СНГ. Тогда мы понимали, что проект успешен, но мы не очень хорошо знаем рынок. Он фрагментирован, нет одного крупного игрока, в каждом регионе — своя ярко выраженная специфика. 

В этот момент к нашей команде присоединился мой друг и однокурсник Дима Судовиков, который занялся маркетинговой стратегией и планом развития. Спустя почти пять лет работы мы наконец стали понимать, кто и какие решения принимает на рынке и с кем мы конкурируем.

— На что вы сделали упор?

— Мы продавали стратегию независимости и приняли решение сделать наш программный код открытым, чтобы каждый заказчик мог его изменить под себя. У нас открытый API и самая распространенная платформа разработки (1С:Предприятие). Корректировки в продукт может внести любой 1С-программист.

— Это отличает вас от конкурентов?

— Да, все остальные закрывают код, заказчик не может ничего изменить. Также они закрывают свой протокол, то есть любые корректировки возможны только через их службу поддержки.

— Сколько заказчик платит за внедрение вашего решения?

— У нас есть две формы владения. Первая — облачное решение, которое нужно оплачивать ежемесячно, стоимость начинается от 1290 рублей за место. Вторая — установка продукта под ключ, в среднем на одного заказчика чек получается в районе 100-150 тыс. руб. 

Внедрение занимает от недели, с большими проектами — намного дольше, до полутора лет. 

— Опишите портрет вашего клиента.

— Наш первый опыт можно назвать нетипичным, потому что, как правило, директора автовокзалов — это люди в возрасте 50-60+, советской закалки. Они с трудом идут на изменения, как и их команда. 

Переубеждать таких людей тяжело, но за годы работы мы поняли, в каких местах у них «болит» и научились находить поддержку у команды. С 2015 года мы стали помогать вокзалам организовывать свое представительство в интернете, с таким предложением убеждать клиентов было проще.

— Есть ли локальная специфика на зарубежных рынках?

— Рынки СНГ, Украина, Казахстан — очень понятны. Ясно, как внедрить продукт и как развивать его. Недавно мы автоматизировали автовокзалы в Молдове, это было сложнее, там локальный колорит выражен более ярко. 

Как ни крути, основная сложность для нас — это языковой барьер. Поэтому пока мы продолжаем фокусироваться на рынках, где распространен русский язык.

— Как вы познакомились с Busfor?

— Мы запустили свой сайт для продажи билетов и, как я уже сказал, начали помогать нашим клиентам выходить в онлайн, это стало предпосылкой. 

В авиации тогда около 75% билетов продавалось онлайн, в ж/д — 50%, а доля онлайн-продаж билетов на автобусы составляла всего 1-2% 

Началась эра агрегаторов, и Busfor был одним из самых ярких представителей этого направления. Мы видели в них своих конкурентов. «Авибус» был прибыльным, но нам нужны были ресурсы, чтобы захватывать рынок, и мы начали встречаться с разными игроками.

Неожиданно, самой приятной оказалась встреча с самими Busfor и ее фаундером Ильей Екушевским, которому удалось собрать шикарную команду. В какой-то момент мы пришли к выводу, что бежать вместе — интереснее, чем конкурировать. 

В 2018 году мы заключили сделку, моя команда обменяла часть свободы на еще большую скорость развития. Busfor отлично знали рынок, поэтому мы быстро развивались: если 2016 год мы заключили партнерства с 300 вокзалами, то в 2017 их стало 500, а в 2020 — 620. Тогда количество перелетов у меня увеличилось до 60 в год. 

— Изменилось ли что-то в жизни «Авибус» после того, как Busfor стал частью BlaBlaCar?

— В первую очередь, произошло объединение двух площадок, то есть пассажиры получили возможность получить сразу несколько предложений на одном сайте.

Когда мы входили в Busfor, это было развитие двух стартапов, дух первооткрывательства. А попадание в команду BlaBlaCar — это попадание в единорога, международную компанию, то есть совсем новый уровень. Я оцениваю это как качественный скачок, наш продукт становится лучше за счет синергии команд.

— Вы довольны тем, когда и на каких условиях вышли?

— Я научился смотреть на это философски. У меня много друзей-предпринимателей, я видел ситуации, когда один партнер выходил за двузначную сумму, а другой чуть позже — за трехзначную. Это лотерея.

Так как сделку вел я, я попросил своих ребят написать сумму, после которой я не должен торговаться, вести переговоры и настаивать на чем-либо

 В итоге я остался доволен результатом. 

— Были ли кадровые изменения в команде после сделки с BlaBlaCar?

— В моей команде — нет. В каких-то вопросах мы теперь менее самостоятельны, интегрируемся вертикально с другими подразделениями. В этом заключается основная сложность: мы больше не можем фантазировать, нам нужно четко понимать, куда бежит компания, и следовать этому курсу. 

— Какие роли занимают ваши ключевые бизнес-партнеры?

— Илья Шихов, с которым мы начинали студию ИТ-аутсорсинга сегодня продолжает руководить компанией «Райс» и занимается развитием продуктов «1С» на территории ЮАР. Сергей Соловьев, автор продукта «Авибус», занимает позицию технического директора, полностью руководит разработкой.

— Все это время вы продолжаете жить в Ижевске. Не задумывались о релокации в Москву?

— Я попытался однажды, меня хватило на 3-4 месяца. Мне нравится размеренный ритм жизни в Ижевске, я привязан к этому городу.


Дмитрий Корняев, ИТ-директор «Автовокзалов Удмуртии» 

 

Когда я переходил на должность руководителя ИТ «Автовокзалов Удмуртии» в 2006 году, передо мной стояла задача провести аудит аппаратной инфраструктуры и системы по продаже билетов и реализовать сквозные продажи билетов в течение шести месяцев. 

В результате аудита выяснилось, что каждая автостанция имеет отдельную базу расписаний и цен. Из этого вытекали следующие минусы:

  • при изменении расписания в отдаленной автостанции, специалисту каждый раз приходилось выезжать на место; 
  • для изменения тарифов необходимо было объехать все 24 автовокзала и автостанции;
  • для продажи билетов на рейсы транзитных маршрутов места резервировались в определенном объеме, что не позволяло обеспечить полную наполняемость автобуса с начальной точки маршрута.

Также система имела специфическую операционную систему NetWare, что не позволяло самостоятельно обслуживать сервера и производить замену оборудования. Вызвать специалиста технической поддержки вендора было сложно и дорого, так как они находились в Туле. 

Стало понятно, что систему необходимо менять. Я посетил предприятия автовокзалов соседних регионов: Башкирии, Татарстана, Самары, Саратова. Кто-то, как и мы, стоял на распутье выбора, а кто-то использовал Тульскую программу. В Казани же была собственная интересная разработка, но еще «сырая», она не до конца соответствовала нашим требованиям.

Мы решили рассмотреть возможность реализации системы «с нуля» на базе платформы «1С». У нее есть ряд важных для нас преимуществ: открытый код, большое количество специалистов на рынке, современная развивающаяся технология и готовые web-решения.  Я подготовил ТЗ и разослал крупным компаниям-франчайзи Ижевска.

В результате из нескольких предложений был выбран будущий «Авибус», в первую очередь из-за высокого доверия к компетенциям команды проекта. 

Уже через четыре месяца первая автостанция работала на новой системе по продаже, а через шесть месяцев система стояла на всех автовокзалах и автостанциях Удмуртии. 

В январе 2009 года для перевозчиков была проведена демонстрация системы и ее возможности по удаленной продаже билетов на рейсы сквозных (проходящих) маршрутов и онлайн-бронированию получили высокую оценку. Это позволило увеличить наполняемость автобусов и повысить доверие перевозчиков и пассажиров. 

С точки зрения администрирования системы, отпала необходимость выезжать на места для изменения цен или расписания, всё это выполнял специалист по организации перевозок на своем рабочем месте.  Также появилась оперативная отчетность по продажам билетов и наполняемости автобусов. 

На первом этапе мы не остановились и в дальнейшем реализовали продажи через собственный сайт, мобильное приложение и терминалы. Также было разработано приложение для перронных контролеров для быстрой допродажи билетов уже в салоне отправляющегося автобуса. 

Летом 2009 года к нам приезжали коллеги из Уфы и высоко оценили возможности системы, в результате они стали первыми, кто внедрил данную систему за пределами Удмуртской республики.

Все решения и возможности системы сегодня являются стандартом для современных автовокзалов и автостанций. Очень приятно осознавать, что мы стояли у истоков «революции» в отрасли: от «ларька» по продаже вырезных билетов до мобильного приложения.

Денис Стрелков, руководитель автобусного направления BlaBlaCar

 

Сервис BlaBlaCar появился и долгое время развивался исключительно как платформа для карпулинговых поездок. Но с 2019 года стратегия компании изменилась. Теперь мы стремимся стать глобальным маркетплейсом для автодорожных поездок. После покупки группы компаний Busfor BlaBlaCar стал крупнейшим продавцом онлайн-билетов на автобусы в Центральной и Восточной Европе, включая Россию. 

При этом общая доля онлайн-продаж автобусных билетов в России сильно меньше, чем в авиа- или жд-отрасли, поэтому потенциал роста этого рынка очень большой. 

«Авибус» —  это одна из лучших систем автоматизации работы автовокзалов и перевозчиков. В каком-то смысле это чудо, что команда Ильи Попова с нуля создала такой надежный и удобный продукт, с которым мало что-то может сравниться. Тот факт, что «Авибус» является лидером рынка, говорит сам себя. Мы будем продолжать инвестировать в развитие продукта. «Авибус» — это одно из главных конкурентных преимуществ BlaBlaCar на этом рынке.

 

Все фото: предоставлены пресс-службой

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Мы не загадываем дальше, чем на полгода вперед», — «Чекбокс» о своих планах и конкуренции российских B2B-доставок
  2. 2 «Я думал, такое бывает только в Калифорнии»: Тимур Валишев, сооснователь Jivo, о сделке со «Сбером»
  3. 3 «Когда заемщик все просрочил, работать с ним уже поздно»: история сервиса для оплаты кредитов и ЖКУ кэшбэком
  4. 4 «Чтобы заменить людей, роботы должны научиться работать в неидеальных условиях»: история стартапа Abagy
  5. 5 «Дайте нам миллиард сейчас, и он нас убьет» — Broniboy о новом раунде и планах на IPO
FutureFood
Кто производит «альтернативную» еду
Карта