Интервью

«Классическая история про выстраданный успех»: как основатели Yclients ошибались, теряли деньги и начинали сначала

Интервью
Елена Черкас
Елена Черкас

Глава отдела интервью и лонгридов

Елена Черкас

Yclients  — это платформа для онлайн-записи, автоматизации и менеджмента в сфере услуг. Почти десять лет назад компания произвела настоящую революцию, позволив клиентам салонов красоты самостоятельно планировать свой визит, а владельцам бизнеса — выйти в цифру без расходов на разработку.

Сегодня к Yclients подключено более 30 тысяч организаций в 53 странах. Расширилась не только география, но область применения сервиса: им пользуются не только салоны красоты, но и спортивные секции, стоматологические клиники, автомойки и другие организации.

Основатели ожидают закрыть 2021 год с выручкой 600 млн рублей и утверждают, что даже пандемия не помешала их росту. 

Возможно, пережить это тяжелое для бизнеса время им помог опыт, ведь в истории Yclients были и куда менее приятные эпизоды — неудачные сделки, роспуск команды, выгорание, долги.

Мы пообщались с Юрием Петровым, сооснователем Yclients, о том, через что он и его партнеры прошли до того, как Elbrus Capital оценил их компанию в $40 млн.

«Классическая история про выстраданный успех»: как основатели Yclients ошибались, теряли деньги и начинали сначала

 

Из интервью вы узнаете:


Бизнес в цифрах

  • Дата основания: 2010 год
  • Выручка в 2020 году: 430 млн рублей*
  • Последний раунд инвестиций: $10 млн
  • Стоимость подписки: от 1,2 до 5,5 тыс. рублей в месяц
  • Ежемесячно через сервис оформляют > 14 млн записей

*по данным сервиса Rusprofile 


 

Случайно найти пустую нишу и допустить стратегическую ошибку на старте

— В студенчестве вы занимались веб-разработкой и однажды получили заказ на сайт для салона красоты. Почему вы стали подрабатывать, и как рядовой проект превратился в бизнес?

— Я увлекался программированием со школы, побеждал в олимпиадах, но поступил в итоге на электроэнергетику, причем на серьезную специальность — системы и сети. Если коротко, это про то, как подключить крупный город к электростанции или передать электроэнергию в другую страну. По этой специальности ежегодно выпускаются не больше пары десятков человек в Москве и Петербурге. 

При этом увлечение свое я, конечно, не бросил и в студенчестве подрабатывал разработкой сайтов. Это сегодня сайты никому не нужны, а тогда очень многие этим занимались. Если сегодня все внедряют CRM, то в конце нулевых все открывали веб-студии, это было очень востребовано.

Одним из заказчиков был мой друг, родители которого владели салоном красоты. Он его развивал, захотел сделать сайт и в процессе у нас возникла идея — почему бы не дать людям возможность записываться онлайн. Тогда, в 2010 году, еще не было доставок последней мили или удобных такси, но билеты на самолет и в кино люди уже привыкли покупать онлайн, как и бронировать отели.

Мы были уверены, что можно просто интегрировать готовое решение для онлайн-записи, и начали его искать.

Ни одного рабочего инструмента для онлайн-записи в салоны тогда не существовало. Это было странно, мы не понимали, как такое возможно. И решили написать его сами.

Сразу стало понятно, что для одного салона эта разработка обойдется дорого и никогда не окупится. Поэтому мы ориентировались на то, чтобы по итогам продавать решение за небольшие деньги разным салонам и, возможно, построить на этом какой-то бизнес. Слова «стартап» мы тогда не знали.

 

петров

 

— Вы вдвоем сделали прототип?

— Не совсем. Мой партнер Станислав Петрик, у которого был салон, не программировал, но нашел деньги, чтобы снять небольшой офис и платить зарплату разработчикам. 

Мы привлекли нашего друга-программиста Диму Шестакова как основателя и еще одного разработчика наняли. В итоге код писало три человека. И достаточно медленно. Самую первую, страшненькую, версию мы сделали месяца за три. Она работала в одном салоне, но покупать ее никто не хотел. Тогда же в качестве коммерческого директора и основателя к нам присоединился и Антон Луцевич.

— Почему не хотели покупать?

— На самом деле тогда мы столкнулись с возражениями, которые встречаем и до сих пор. Например, «не хочу, чтобы налоговая зашла на мой сайт и увидела, что у меня все наперед расписано» или «не хочу, чтобы конкурент увидел, какие мастера наиболее востребованы, и переманил их». 

Ну и классика: «Никому из клиентов это нафиг не надо, нам все звонят».

— Вы пытались заходить в сети?

— Нет, нам не хватало смелости. Мы считали, что лучше сначала «набьем шишки», работая с небольшими игроками, а потом уже будем смотреть на клиентов покрупнее. 

Хотя пойти к сетям как раз было бы правильным шагом — большой бизнес, как правило, более адекватно реагирует на новый продукт. 

Подключать сети мы стали только с 2013 года. 

— Как вы искали первых клиентов?

— С самым первым клиентом мы познакомились совершенно случайно, на конференции «Яндекса». У них была похожая история, два семейных салона, и они прониклись нашей идеей. 

Мы дали гарантию, что поддержка для них будет «пожизненно бесплатной». Сегодня они открыли еще несколько салонов, мы до сих с ними пор работаем.

В тот период, когда мы зашли в тупик, нам очень сильно повезло, и мы познакомились с Аркадием Морейнисом.

— Вы пришли к Аркадию за инвестициями?

— Мы тогда вообще не знали, что можно привлекать инвестиции, не думали об этом. 

Знакомые рассказали, что есть такой Морейнис, он делает Startup weekend в Петербурге, это может быть полезно.

Мы пришли и попали в новый для себя мир — там был полный зал, куча заряженных ребят, презентации проектов. Я был совершенно к этому не готов, но все-таки вышел и рассказал про нас. На следующий день во время неформальной части Аркадий сам подошел к нам, а через два или три месяца мы с ним закрыли сделку.

— Какой объем инвестиций вы привлекли?

— $100 тыс., он тогда инвестировал эту сумму в разные проекты в обмен на очень большую долю. Это была большая ошибка, конечно, и его, и наша.

Ни в коем случае на старте, да и потом, не стоит отдавать большую долю. Для нас это стало огромной ошибкой.

— Очень большая — это сколько? 30%?

— Больше 40%, я так скажу.

Фонд Elbrus Capital, наш основной инвестор на сегодня, владеет сопоставимой долей. Но он целенаправленно выкупал ее по частям у других инвесторов, плюс, сегодня мы — уже состоявшийся средний бизнес, не стартап. 

— Как вы разруливали эту ситуацию?

— Мы выкупили долю Аркадия с посторонней помощью в 2017 году. Это позволило нам починить ситуацию, в которой мы не могли привлечь деньги, никто не хотел в нас инвестировать. Потому что у инвестора, который на тот момент отошел от дел, перестал активно заниматься своим фондом, была огромная доля. Это отталкивало многих, независимо от нашего трекшена и успехов. 


Читайте также:
Acima Credit – компания, которая заменила кредит на аренду денежных средств
Mozillа: история самой недооцененной технологической компании
Как устроен рынок P2P-кредитования в России и за рубежом

Остаться без денег, уволить команду и начать все сначала

— Тем не менее, в начале пути $100 тыс. были для вас серьезными деньгами. Что вы с ними сделали?

— Мы поговорили с Аркадием, и нас очень впечатлило его понимание наших проблем и видение дальнейшего развития. Мы тогда ничего не понимали про бизнес.

— Сколько вам было лет?

— Нам было по 22 года. Аркадий дал массу полезных советов. Не все из них оказались верными, но кто знает — мы сейчас живем в такой парадигме, что абсолютной истины в принципе на существует. Все надо исследовать и проверять самому. Хотя иногда очень хочется просто довериться.

Тогда мы доверились инвестору и изменили концепцию. Изначально мы вообще хотели зарабатывать на другом — давать салонам продукт бесплатно, а зарабатывать на рекламе косметических брендов и на дополнительных продажах.

Это, понятное дело, не сработало — нам нужно было набрать критическую массу салонов и аудитории, которая через нас записывается, чтобы начать получать хоть какие-то деньги. Тогда мы перешли на модель подписки, на которой работаем и сейчас. 

В процессе роста мы пробовали разные модификации, проверили пять или больше гипотез — пытались по-разному монетизироваться. Но самой эффективной все равно оказалась модель подписки, причем спустя годы она начала работать лучше, потому что рынок стал более зрелым.

Это классическая история про «выстраданный» успех — бить в одну точку пять лет, а потом, как по щелчку, начать расти. 

У вас, кажется, еще была какая-то история с купонными агрегаторами?

— Через год после сделки с Аркадием мы привлекли компанию «КупиКупон» в качестве стратегического инвестора. Это был успех — нас оценили в $2 млн, а выходить мы должны были по оценке в несколько раз больше.

Тогда американский Groupon, который очень активно рос на бирже, купил канадскую компанию, похожую на нас. Все российские купонные сайты после этого нас захотели, мы даже могли выбирать. «КупиКупон» оказались самыми приятными ребятами по культуре и не только, поэтому мы остановились на них.

Но следом за большой удачей произошла большая неудача. Через четыре месяца американский Groupon упал на бирже, у них начались финансовые проблемы. Инвесторы перестали верить в купонный бизнес, «КупиКупон» остался без финансирования, и мы, как следствие, тоже. 

Хуже всего то, что мы к тому моменту успели перевести всех клиентов, которые нам платили, на бесплатное обслуживание — обкатывали новую совместную со стратегом концепцию. 

— В чем была ее суть?

— У компаний, которые размещали купоны, в целом была низкая лояльность. Во-первых, существовало убеждение, что по акциям приходят «одноразовые» клиенты, которые никогда не вернутся. 

Во-вторых, часто обладатели купонов приходили одновременно с людьми, которые не пользуются акциями, и это было дико — постоянный клиент платил полную стоимость, а человек с купоном на 60% меньше. Вовлеченность и расположение постоянной аудитории падали.

Кроме того, люди по купонам занимали востребованное время, на которое точно записались бы клиенты и по полному прайсу. 

 

Отдел продаж Yclients в Санкт-Петербурге

 

Наша идея заключалась в том, чтобы дать продукт для управления расписанием и клиентской базой. В частности, чтобы клиент с купоном мог записаться только на непопулярное время. Также мы обеспечивали отсутствие пересечений — на кассе не могли столкнуться люди, которые платят за одну и ту же услугу разные суммы.

Плюс, наш продукт представлял собой CRM с возможностью агрегировать всех клиентов, которых привлек купонный сайт, дальше с ними как-то работать, мотивировать на повторный визит.

Вот такой инструмент мы давали клиентам. Но как только мы финализировали первую версию и начали пилотные запуски — произошла вся эта ситуация.

— Вы остались без финансирования?

Мы остались вообще без выручки и без денег. Нам пришлось в один момент увольнять всю команду — почти 30 человек.

— Как вы прошли через этот период с эмоциональной точки зрения?

— На самом деле у меня не было мыслей: «Все, ничего не получилось, расходимся». Но я очень сильно переживал из-за оставшихся долгов.

Конечно, сокращать людей было сложно и болезненно — нужно было каждому лично объяснять ситуацию. Не все нас поняли. Это был жесткий период.

При этом, как ни странно, мы все время продолжали верить в лучшее: что мы снова введем платное обслуживание и начнем зарабатывать. Нам было достаточно одного человека на поддержку клиентов и еще одного на техническую часть. То есть нужно было только найти на это ресурсы.

Я помню, что продолжал одалживать деньги — у Аркадия, у «КупиКупона», у всех, до кого мог достучаться. Просто чтобы мне и другим основателям хватало на жилье и еду.

 

 

— Как вы попали в американский акселератор?

— Мы искали любые доступы к финансированию. Plug and Play — это достаточно крупный американский акселератор, который развивается по модели франшизы, то есть под их брендом происходят запуски по штатам и в разных странах. 

Мы попали в первый поток их российской франшизы, а затем успешно прошли финальный отбор, когда менеджеры из Долины выбирали лучшие проекты среди всех стран присутствия.

Мы не видели смысла в акселерации как таковой, нам просто нужны были деньги, хотя бы минимальная сумма, которую они могли дать, — чтобы раздать долги. Но на самом деле программа оказалась очень полезной, впитанные тогда знания и мировоззрение, кажется, толкают компанию вперед до сих пор.

Да, это не топовый акселератор, то есть не Y Combinator или 500 Startups.

Находясь в Plug and Play, немного чувствуешь себя во втором эшелоне.

Доступ к людям из Y был, но они, конечно, слегка звездные. 

Надо сказать, что сам по себе опыт проживания в Долине, общения с людьми оттуда имел огромное значение, у меня сознание тогда перевернулось.

— В чем заключался переворот?

— Мне трудно объяснить. Кажется, что во всем, во внутреннем отношении к себе, к своим провалам. Появился какой-то жизненный оптимизм.

Там я понял, как правильно общаться с инвесторами, чего они хотят. После возвращения у меня ни разу не было провальных переговоров.

— Какие конкретно принципы фандрайзинга вы внедрили? Что можете порекомендовать новичкам?

— В первую очередь у меня появилась привычка ставить себя на место инвестора, смотреть на бизнес его глазами. 

Мы, фаундеры, обычно фокусируемся на том, какой у нас продукт, насколько он классный и так далее. Но на самом деле у инвесторов, которые отсматривают сотни проектов в месяц, нет времени погружаться в такие детали и крутость идеи. Да и вообще, оценивать идею на ранней стадии практически бессмысленно.

Инвесторы мыслят категориями рисков. Можно найти в открытом доступе таблички, которые помогают оценить капитализацию компании, если известна выручка и темпы ее роста. Дальше эта сумма умножается на большое количество коэффициентов по каждому из критериев. Один из них — это риски, связанные с командой. 

Действительно ли она сплоченная или потенциально могут возникнуть конфликты и все разбегутся? Это колоссальный риск.

Классический вопрос сегодня — «а не запустит ли “Яндекс” или “Сбер” завтра то же самое?». 

Разного рода налоговые и регуляторные проблемы тоже являются серьезным риском. Особенно это касается компаний, которые внедряют новые бизнес-модели в существующие рынки

В общем, существует много рисков, по которым нужно оценить проект. И часто бывает так, что когда все это перемножается, компания стоит отрицательную сумму. В презентации инвестору нужно последовательно показать основные риски и объяснить, как вы от них защищены.

Например, если вы делаете что-то новаторское, нужно найти похожие бизнес-модели на других рынках и показать их, их успехи. По этой же причине нужно внимательно изучать сильные стороны конкурентов и о них тоже говорить с инвестором.

— Какие у вас отношения с конкурентами?

— Многие основатели пытаются делать вид, что в их нише конкуренции не существует.

Компании с похожим продуктом часто говорят, что их основной конкурент — это бумага и ручка. Но в реальности они не растут не потому, что ручка и бумага очень успешны, а потому, что Yclients  не дает никому расти.

Если мы видим, что на наш рынок может выйти потенциально сильный игрок, мы откровенно говорим об этом друг с другом и с акционерами. Всегда должен быть план действий и понимание собственных преимуществ, которые позволят выстоять в такой ситуации. 

Возвращаясь к фандрайзингу. Принято считать, что есть какие-то рабочие принципы сторителлинга — проблема, решение и так далее. На мой взгляд, это все ерунда. По факту, самые лучшие презентации построены на разборе и отработке рисков.

Если перед вами профильный инвестор, он сразу обратит внимание на такую презентацию. И разговор будет по существу. 

 

Расширить границы, пережить выгорание и получить оценку в $40 млн

— Какие конкретно знакомства в Долине оказались самыми полезными или запоминающимися? 

— Интересный вопрос. Могу привести один пример.

Мы пришли на открытую лекцию в Стэнфорде, там выступали профессора и какие-то люди из бизнеса, в том числе там выступала вице-президент Yelp по новым рынкам. Мы тогда очень хотели сделать с ними интеграцию.

Так вот, после лекции можно было просто подойти и рассказать о нас. Мы пообщались, обменялись контактами. В итоге ничего не вышло, но в тот момент пришло осознание, что в Долине можно дотянуться до кого угодно. Главное — найти способ.

 

 

В акселераторе у нас каждый вечер была пицца-пиво-party, куда приходили венчурные инвесторы и успешные выпускники акселераторов. Мы общались в неформальной обстановке.

Мне понравилось русскоязычное сообщество. Там были ребята достаточно молодые, как я, но они успешно строили бизнес в Долине, рулили большими компаниями, огромными офисами. Например, после знакомства с Сашей Дебеловым, который строил Virool, потолок моих амбиций стал ощутимо выше. У русскоязычных фаундеров там я многому научился. 

— Этой культуры не хватает в Москве?

— Она развивается, и уже сегодня уровень осознанности и открытости ИТ-предпринимателей стал достаточно высоким. Но надо признать, что, если бы не случился 2014 год, мы, скорее всего, были бы далеко впереди. 

Пока что я не вижу тренда на развитие стартап-культуры, зато есть тренд на консолидацию рынка по всем направлениям — «Яндекс», «Сбер» и так далее. Скоро, кажется, никого не останется. 

Зарплаты продолжают дико расти и из-за этого, на мой взгляд, ангельские инвестиции полностью потеряли смысл. На те же $100-200 тыс. уже практически ничего нельзя сделать, разработка стоит безумно дорого. 

— Вы сказали, что сегодня ситуация все же лучше, чем десять лет назад. Где эти «светлые пятна»?

— В Сочи в связи с карантином приехало огромное количество людей, многие остались, и в Поляне сформировалось комьюнити человек на 100-200 айтишников. По атмосфере это очень похоже на то, что я видел в Долине, но не сопоставимо по масштабу.

В Москве есть коммьюнити «Шмит 16» — Егор Руди, Саша Альперн, Александр Шамис и другие основатели старой волны. Они делают тусовку Founders for founders, где участвует около сотни предпринимателей. К ним сложно попасть, но внутри безумно крутая атмосфера. 

Хорошо, что это есть, но по сравнению с Долиной — это капля в море.

Иногда заходишь в предпринимательский чат в Telegram на 120 человек и думаешь — кого здесь еще нет? А все уже там, нас мало.

Мы — маленькая деревня, все друг друга знаем.

— В одном из интервью вы говорили о том, что как только у вас стабилизировалась ситуация в бизнесе, вы столкнулись с депрессией. Как это было?

— Первые семь лет все основатели у нас сталкивались с эмоциональными качелями. Пару раз в год казалось, что все потеряно, полный провал. В такие моменты очень помогают кофаундеры, потому что когда один на эмоциональном дне, другой может поделиться своим оптимизмом, подбодрить. Так мы постоянно друг друга поддерживали.

Я не ходил в отпуск четыре года, работал по двенадцать часов, причем далеко не всегда в состоянии потока. Часто нужно было пересиливать себя, просто потому что надо. И вот после такого «забега» я впервые столкнулся с полным выгоранием.

Это состояние я всерьез ловил, наверное, раза три-четыре. Доходит до физической боли, когда просто не можешь встать с кровати утром и чувствуешь себя по-настоящему плохо.

— Как с этим бороться?

— У меня один рецепт: нужно уходить в отпуск. Независимо ни от чего, просто все бросить и на следующий же день куда-то улететь. Я так один раз так сделал — с утра словил выгорание, а вечером уже летел в Турцию по самому дешевому горящему туру. Через девять дней я вернулся другим человеком, мне хватило этого еще примерно на год.

Сейчас выходные для меня — это святое. Я могу подключиться к работе только если происходит какой-то нереально жесткий форс-мажор. 

— А сотрудников вы выгоняете в отпуск?

— Пару раз были случаи, когда мы замечали, что человек на грани, и разговаривали с ним на эту тему. Но это редкость.

— Вы вернулись из Plug and Play в 2013 году. За эти восемь лет до какого оборота вы выросли?

— По итогам 2021 года мы ожидаем выручку в 600 млн рублей.

— Как сильно по вам ударил 2020 год?

— Очень сильно, но мы все равно выросли. Это был сложный период и эмоционально, и финансово. Хотя нам было в какой-то степени проще, чем многим другим, потому что за пару месяцев до карантина мы закрыли инвестиционный раунд. 

Во время локдауна мы оказались в ситуации, когда работы для людей нет, потому что техподдержке, продажам и так далее некого было обслуживать — все закрылись. При этом команду терять не хотелось, нужно было что-то платить.

Клиенты чего-то ждали от нас, смотрели на нас, как на государство, которое должно им помочь.

Мы не стали снимать с себя эту ношу, максимально шли навстречу и за пару месяцев запустили новые функции, которые, как нам казалось, должны были помочь клиентам заработать. 

Дали инструменты для онлайн-продажи сертификатов и абонементов, которые можно было приобрести во время карантина, а активировать — когда бизнес снова откроется. Это многим помогло продержаться.

— Многие проявили гибкость? Стали экспериментировать? 

— Нет, как ни странно. Многие предприниматели считали себя пострадавшими, но при этом совершенно ничего не делали для спасения своего бизнеса. Мы смотрели на это с удивлением.

Но есть и те, кто начал шевелиться и в итоге вышел из кризиса в состоянии более выигрышном, чем до него. Например, сеть барбершопов Frisor — наш крупный клиент — открыла 12 точек в Украине благодаря внедрению новых услуг на дому. И не потеряла ни одного мастера. Отчасти, это наша заслуга тоже.

— Какая часть ваших клиентов не пережила карантин?

— В весенний локдаун 2020 года закрылось не так много клиентов: если мы в среднем ежемесячно теряем около 2% контрактов, то в апреле потеряли 2,5%. Но потом, ближе к Новому году, мы увидели больше закрытий. Видимо, произошел отложенный эффект.

В период второй волны средняя выручка нашего клиента упала примерно на 7%. Не сказать, что это смертельный показатель, но, видимо, некоторым досталось сильнее, чем другим. Произошло перераспределение.

— За пару месяцев до локдауна у вас была сделка с Elbrus Capital. Почему вы выбрали этот фонд? И как они отреагировали на происходящее в 2020 году?

— Они сильно помогали. Еще в начале марта 2020-го они к нам стучались и говорили: «Ребята, готовьтесь, что-то будет». А мы такие: «Деньги есть, главное — быстрее расти, быстрее нанимать».

У них был доступ к аналитическим отчетам большой четверки и они смогли спрогнозировать кризис. Мы прислушались и притормозили рост в середине марта, и еще до объявления локдауна начали постепенно переводить команду на удаленку. То есть фонд нам очень помог, в первую очередь экспертизой.

 

Ежегодная конференция Y+1 от Yclients

 

А насчет сделки… она была сложной. Мы тогда не так активно привлекали деньги, нам скорее важно было удовлетворить предыдущих инвесторов. У них случился момент ликвидности, один из акционеров искал возможности для выхода.

Было несколько фондов, мы ориентировались на наши впечатления от общения с ними. Elbrus вызывает огромное уважение в силу самого бренда.

В России есть Baring, Elbrus и, наверное, все. Я имею в виду частные деньги такого уровня.

Сделка шла долго, почти год — переговоры, торги, обсуждение договоренностей, аудиты. Но все это было очень адекватно и профессионально.

— С какой оценкой вы закрыли сделку?

— Та оценка, которая была в прессе, близка к правде («Ъ» писал, что оценка компании по итогам сделки могла составить $40 млн, — прим. ред.).

— Вы собираете много данных о том, как люди себя ведут, какими услугами пользуются и так далее. Что вы делаете с этими данными?

— На текущий момент мы делаем очень мало: собираем самую верхнеуровневую информацию и делимся с клиентами, презентуем на конференциях, отдаем прессе, если есть запрос.

Проактивно мы не делаем ничего, в этом я вижу нашу точку для роста. За счет огромного количества собранных данных мы можем предсказывать, какое время у нашего клиента будет заполнено с большей вероятностью или какую услугу нужно предложить новому клиенту. Тут есть бесконечное количество сценариев, которые мы постепенно прорабатываем. 

В этом наше сильное конкурентное преимущество — никто в России не сможет делать такие качественные продукты на основе машинного обучения, как мы.

— Как вы видите ваше развитие в ближайший год? К каким метрикам стремитесь?

— С точки зрения роста мы закладываем два вектора. Первый — это стать лидерами на нашем рынке не только в красоте, но и в других вертикалях. Мы сейчас активно смотрим на медицину (второй по количеству клиентов сегмент у нас), на спортивные секции и на образование. 

Второй — это зарубежные рынки. Мы поставили перед собой задачу в ближайшие годы стать лидером на хотя бы еще одном большом рынке, то есть в стране с населением от 40 млн человек. Исключая СНГ, где мы и так на первом месте.

Если говорить про развитие основного продукта, то мы сейчас тестируем на некоторых клиентах новую концепцию онлайн-записи. То, что всегда было просто кнопкой «Записаться онлайн», мы пытаемся превратить в экосистему виджетов для сайта.

 

Ежегодная конференция Y+1 от Yclients

 

Например, если человек заходит к нам повторно спустя две недели, мы можем предложить ему повторить запись в один клик сразу после того, как он открыл сайт. Или, наоборот, если мы знаем, что у человека запись в ближайшее время, скорее всего, ему нужно оформить отмену или перенос — тогда предлагаем эту возможность.

Короче говоря, мы можем понимать цель пользователя в контексте его действий и кратно сокращать путь до результата. Плюс, через Yclients мы предлагаем оставить электронные чаевые или отзыв. 

Кстати, по поводу чаевых. Я думаю, мы очень скоро догоним крупнейших разработчиков таких инструментов для ресторанов. Больше двух тысяч мастеров подключили личные кошельки в нашей системе уже на этапе пилотного запуска.

В целом, фокусируемся на развитие платежных решений. Мы верим в историю, когда человек, который один раз привязал карту, может больше не стоять на ресепшене и не тратить время на оплату. Почему бы ему просто сразу на выйти, как из такси, если он заранее дал согласие на автоматическое списание средств.

Один раз нам удалось сделать революцию в том, как люди записываются на услуги. Теперь мы хотим изменить то, как они их оплачивают.

— То есть вы развиваете финтех-направление внутри компании?

— Мы не хотим заниматься не своей работой, поэтому не ставим задачу сделать сами платежные шлюзы. Для этого существуют партнеры. 

То, что делаем мы, — это скорее такая надстройка над финтехом, сервисные решения. Нам очень помогли Visa и «ЮMoney», с которыми мы прорабатываем концепции, делаем исследования.

— Если говорить о новых рынках, куда вы смотрите в первую очередь?

— Мы выбрали два поля для экспериментов: Бразилию и Италию. У нас уже есть в этих странах клиенты, которые сами на нас вышли. Сейчас мы запускаем там кантри-менеджеров.

— За 11 лет не было ли у вас желания передать операционное управление кому-то другому?

— Если честно, такие мысли посещали время от времени, но сегодня уже не посещают. На мой взгляд, это мысли периода выгорания, усталости. 

С чем мне точно везет, так это с командой топов. У нас почти все настолько самостоятельны, что моего участия в какой-то рутине уже не требуется — сегодня моя роль в проекте скорее менторская.

Для меня, кстати, огромная боль — когда кто-то из руководителей уходит. Очень сложно найти не просто профессионального человека, но и того, кто подойдет культурно. Со времен Морейниса мы называем нашу культуру «пиратской». У нас нет розовых пони, мы, скорее, про «Йо-хо-хо, и бутылка рома!!»

Не все люди вливаются, но с теми, кто в теме, мы срастаемся надолго.

 

 Все фото: предоставлены пресс-службой

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Чтобы понять, что такое бизнес, заплатите сотрудникам со своей кредитки», — интервью с Дмитрием Комиссаровым
  2. 2 «Я сказал, что закрою карту, как только сделка произойдет», — интервью с Олегом Ряженовым-Симс о продаже «Совести» Совкомбанку
  3. 3 «За последние 7 лет я видел много предпринимателей, которым сносило башню после кэшаута. Мы это испытание прошли»
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти