Уоррен Баффет. От первых акций в 11 лет до одного из богатейших инвесторов мира
Начал со $114,75 — и за 84 года превратил их в состояние в $146,2 млрд.
16 минут
18 сентября 2026 года Уоррен Баффет покинул пост председателя Berkshire Hathaway, завершив передачу управления компанией после 61 года у её руля. Первые акции он купил ещё в 11 лет, а за следующие десятилетия превратил убыточную текстильную компанию в многомиллиардный холдинг, терял деньги на собственных ошибках, годами ждал подходящих инвестиций и ставил миллиарды, когда видел нужный момент. Разбираемся, какие правила, ошибки и решения сделали его тем самым Уорреном Баффетом.
Содержание
- Начинай с малого, но начинай рано
- Разберись, во что вкладываешься
- Научись отличать дешёвое от ценного
- Не позволяй эмоциям решать за тебя
- Не путай прибыль с удачной инвестицией
- Не играй в игру, которой не понимаешь
- Меняй метод, пока он ещё работает
- Знай границы своей роли
- Жди долго, действуй по-крупному
- Передай ответственность, а не состояние
- Не делай себя незаменимым
- Хочешь быть как Уоррен Баффет?
Начинай с малого, но начинай рано
Уоррен Баффет родился в 1930-м, когда США уже проваливались в Великую депрессию. Ему не исполнилось и года, когда банк, где работал его отец Говард, закрылся. Тот открыл собственную брокерскую компанию.
Дед Баффета держал продуктовый магазин: деньги, торговля и цены — всё это окружало Уоррена с детства. Инвестировать он начал уже в 11 лет: вложил свои накопления — 114,75 $ — в три привилегированные акции Cities Service. Почти сразу цена упала с 38 $ до 27 $. Когда бумаги наконец вернулись чуть выше цены покупки, Баффет продал их и получил небольшую прибыль.
«К сожалению, первые акции я купил только в 11 лет — так что начал довольно поздно».
Отец Уоррена пошёл в политику и был избран от Небраски в Палату представителей Конгресса США — семья переехала из Омахи в Вашингтон. Там в 12 лет Уоррен начал разносить газеты — ему хотелось самому зарабатывать и копить деньги. Через пару лет часть заработанного он вложил в 40 акров сельскохозяйственной земли в Небраске, которую затем сдавал фермеру.
В 14 лет Уоррен уже подавал собственную налоговую декларацию: указал 592,50 $ дохода и списал расходы на велосипед и ремонт часов, связанные с газетным маршрутом.
Разберись, во что вкладываешься
После окончания школы Баффет хотел сразу заняться бизнесом, но отец уговорил его продолжить учёбу. По настоянию Говарда Уоррен поступил в Пенсильванский университет, где учился в Уортонской школе бизнеса. Через два года он перевёлся в Университет Небраски и в 19 лет окончил его по специальности «бизнес-администрирование». Примерно тогда же Баффет прочитал «Разумного инвестора» Бенджамина Грэма. Книга произвела на него такое впечатление, что он решил продолжить образование у её автора в Колумбийской бизнес-школе.
«Я поступил в бизнес-школу Колумбийского университета не потому, что меня интересовал диплом, а потому, что хотел учиться у Бена Грэма».
Бенджамин Грэм — американский экономист, инвестор и один из основателей стоимостного инвестирования. Он учил смотреть не на движение котировок, а на бизнес, который стоит за акцией: сколько он действительно стоит и с каким дисконтом его можно купить.
После первых занятий у Грэма Баффет начал искать всё, что мог найти о нём. Выяснил, что тот был председателем совета директоров страховой компании GEICO. Баффет решил разобраться, что Грэм увидел в этой компании, и приехал в её штаб-квартиру в Вашингтоне. Там он представился учеником Грэма и познакомился с помощником президента GEICO Лоримером Дэвидсоном. Дэвидсон согласился поговорить с Баффетом и следующие несколько часов объяснял ему, как устроена компания и почему она может продавать страховки дешевле конкурентов.
Разговор убедил Баффета, что у GEICO есть сильное преимущество: компания продавала страховки напрямую, без агентов, и поэтому могла держать цены ниже конкурентов. К двадцати годам Баффет накопил около $9800 на разносе газет, первых инвестициях и других юношеских заработках. Он несколько раз покупал акции GEICO, вложив в них в общей сложности $10 282 — к концу года пакет стоил $13 125.
«Главное — понять бизнес».
Научись отличать дешёвое от ценного
Выпустившись из Колумбийского университета, Баффет хотел работать у своего преподавателя Бенджамина Грэма. Он даже предложил трудиться бесплатно, но получил отказ. Баффет вернулся в Омаху и устроился продавать ценные бумаги. Через три года Грэм всё-таки позвал бывшего студента в свою инвестиционную фирму Graham-Newman.
У Грэма Баффет окончательно усвоил принцип, который определил начало его карьеры: искать компании, которые на бирже стоят дешевле своей реальной стоимости. Неважно, насколько привлекательным выглядит сам бизнес, если его активы можно купить с большим дисконтом.
Когда через несколько лет Грэм закрыл фирму, 25-летний Баффет снова вернулся в Омаху и создал собственное инвестиционное партнёрство Buffett Associates. Первыми инвесторами стали родственники и знакомые. Они доверили ему $105 тыс.
Одной из первых крупных ставок Баффета стала Dempster Mill — производитель сельскохозяйственного оборудования из Небраски. Компания стоила дёшево, но не без причины: продажи почти не росли, на складах копились запасы, прибыль оставалась небольшой.
Баффет несколько лет скупал акции Dempster и в итоге получил контроль над компанией. Теперь недостаточно было просто найти недооценённый актив и ждать, пока рынок исправит ошибку. Пришлось самому менять руководство, сокращать расходы и избавляться от лишних запасов. Положение компании улучшилось, и Баффет продал свою долю с прибылью.
Сделка сработала. Но одновременно показала слабое место подхода Грэма: иногда за низкой ценой скрывается не недооценённый прекрасный бизнес, а просто плохой бизнес, который приходится спасать самому.
«Нельзя превратить любую инвестицию в хорошую сделку просто потому, что заплатил мало. А ведь примерно с этого я и начинал».
Не позволяй эмоциям решать за тебя
Следующий урок обошёлся Баффету гораздо дороже. В начале 1960-х он стал покупать акции убыточной текстильной компании Berkshire Hathaway. Фабрики постепенно закрывались, но оставшиеся активы, по расчётам Баффета, стоили больше, чем вся компания на бирже. Для последователя Грэма почти идеальная сделка: купить дёшево и заработать на разнице.
Через два года партнёрству Баффета принадлежало уже около 7% Berkshire. Глава компании Сибери Стэнтон предложил выкупить его пакет. Они договорились о $11,50 за акцию, но в официальном предложении появилась другая сумма — $11,375.
Разница составляла всего 12,5 цента. Баффета она разозлила настолько, что вместо продажи он начал покупать ещё.
Так человек, чья карьера будет ассоциироваться с рациональностью и терпением, из-за уязвлённого самолюбия получил контроль над убыточной текстильной компанией. В Berkshire оказалось вложено больше четверти капитала его партнёрства.
«Больше 25% капитала моего инвестиционного партнёрства оказалось вложено в ужасный бизнес, о котором я почти ничего не знал. Я стал собакой, которая поймала машину».
С текстильным бизнесом Баффет провозился почти двадцать лет, но прибыльным его так и не сделал. Позже покупку Berkshire он называл одной из своих главных ошибок. Правда, от самой компании избавляться не стал: постепенно она превратилась для него в оболочку для других инвестиций.
Не путай прибыль с удачной инвестицией
Почти одновременно Баффет совершил противоположную ошибку. Через год после покупки Berkshire он заинтересовался Walt Disney Productions. Здесь перед ним был совсем другой бизнес: большая библиотека фильмов, известные персонажи и Disneyland — активы, на которых компания могла зарабатывать снова и снова. Баффет вложил около $4 млн и получил 5% Disney.
Через год он продал пакет примерно за $6 млн. На сделке Баффет заработал около $2 млн — и всё равно позднее считал её ошибкой.
«Продажа Disney в 1960-х была огромной ошибкой. Мне следовало покупать ещё, не то что просто держать акции».
С Berkshire Баффет слишком долго держался за плохой бизнес, потому что купил его дёшево. С Disney слишком быстро расстался с хорошим бизнесом, потому что увидел возможность зафиксировать прибыль.
Обе сделки постепенно подводили его к мысли, которая позже станет одной из основ его инвестиционного подхода: цена сама по себе ещё ничего не говорит о качестве инвестиции. Дешёвый бизнес может десятилетиями оставаться плохим, а за действительно сильную компанию иногда имеет смысл заплатить больше.
Не играй в игру, которой не понимаешь
К 35 годам Баффет уже был мультимиллионером. Активы его партнёрства выросли до $44 млн, из которых около $6,8 млн принадлежали ему самому. Ещё через несколько лет под управлением было около $100 млн.
Но подходящих компаний становилось всё меньше. Вместо того чтобы ослабить собственные требования и покупать просто потому, что деньги должны быть куда-то вложены, Баффет сделал обратное: через 13 лет после запуска закрыл партнёрство и вернул инвесторам деньги.
«Я не хочу портить достойный результат, пытаясь играть в игру, которой не понимаю, только ради того, чтобы уйти героем».
К 39 годам он уже достаточно доверял собственным правилам, чтобы отказаться от чужих миллионов, когда не видел, куда их разумно вложить. А Berkshire Hathaway — та самая покупка, которую он считал ошибкой, — осталась у него. Впереди было куда более сложное упражнение: превратить эту ошибку в компанию, с которой однажды будут ассоциировать его имя.
Меняй метод, пока он ещё работает
Закрыв инвестиционное партнёрство, Баффет не закончил с инвестициями. Он продолжил вкладывать деньги через компании, которые контролировал, в том числе Berkshire Hathaway — ту самую текстильную компанию, покупку которой считал ошибкой.
Подход Бенджамина Грэма уже сделал Баффета мультимиллионером, поэтому отказываться от него он не спешил. Пересмотреть инвестиционную стратегию его убеждал Чарли Мангер. Они оба выросли в Омахе и даже в разное время работали в продуктовом магазине деда Баффета. Но на инвестиции смотрели по-разному: если Баффет прежде всего искал недооценённые активы, Мангер был готов платить больше за действительно хороший бизнес.
Проверить этот подход они смогли в 1972 году. Blue Chip Stamps, которую контролировали Баффет и Мангер, купила See’s Candies — американского производителя и розничную сеть шоколадных конфет — за $25 млн.
Для Баффета это была непривычная сделка. Для работы See’s требовалось около $8 млн чистых материальных активов, а заплатить предстояло в несколько раз больше. Более того, продавцы первоначально хотели ещё больше, но Баффет и Мангер отказались поднимать предложение выше $25 млн.
Позже Баффет признавал: тогда они ещё не до конца понимали, сколько может стоить сильный бренд. See’s помогла это понять. Покупатели возвращались за её конфетами и были готовы платить за них всё больше, поэтому компания могла регулярно повышать цены почти без дополнительных вложений в производство. За следующие десятилетия See’s принесла около $1,9 млрд прибыли до налогов, хотя дополнительного капитала бизнесу потребовалось лишь несколько десятков миллионов долларов.
Сделка стала одним из поворотных моментов в инвестиционном подходе Баффета. Он постепенно переставал искать просто дешёвые компании и всё больше смотрел на качество самого бизнеса — его бренд, способность повышать цены и зарабатывать без постоянных крупных вложений.
«Гораздо лучше купить замечательную компанию по справедливой цене, чем справедливую компанию по замечательной цене».
Через год после покупки See’s Candies Баффет вложил $10,6 млн в Washington Post Company — издателя газеты, которую сам разносил подростком. После покупки акции подешевели, но сам бизнес продолжал нормально работать, поэтому Баффет продавать не стал. Пакет Washington Post оставался у Berkshire десятилетиями.
К пятидесяти годам Баффет всё меньше походил на инвестора, который ищет на рынке что-нибудь достаточно дешёвое, чтобы потом продать дороже. Вместе с Мангером он учился другому: находить сильные компании и не мешать им зарабатывать деньги годами.
Знай границы своей роли
Если Баффет собирался владеть бизнесами годами, ему нужно было решить, какую работу он будет делать сам. К 56 годам он вместе с Мангером сводил собственную роль к двум задачам: находить и удерживать сильных руководителей и распределять заработанный ими капитал.
Баффет не считал, что статус владельца автоматически делает его лучшим специалистом во всём. Многие руководители компаний Berkshire, писал он, были звёздами задолго до знакомства с ним. Поэтому объяснять им, как вести собственный бизнес, он не собирался.
В 60 лет Баффету всё же пришлось нарушить собственное правило. В 1991 году выяснилось, что трейдеры инвестиционного банка Salomon Brothers обходили ограничения на аукционах государственных облигаций США: подавали заявки от имени клиентов без их разрешения и таким образом получали больше бумаг, чем позволяли правила. Скандал привёл к расследованиям и отставке руководства, а Баффет, чья Berkshire была крупным инвестором Salomon, на десять месяцев стал временным председателем компании.
Вместо привычной дистанции он оказался внутри операционного кризиса: лично встречался с американскими регуляторами, выступил перед Конгрессом и потребовал, чтобы о любых юридических или этических нарушениях руководители сообщали ему напрямую.
«Потеряете деньги компании — я отнесусь с пониманием. Потеряете хоть частицу её репутации — я буду беспощаден».
Через десять месяцев Баффет оставил Salomon и вернулся к привычной роли. Позже он писал, что смог настолько сильно отвлечься на одну проблемную компанию именно потому, что руководители остальных бизнесов Berkshire не нуждались в его ежедневных указаниях.
Опыт Salomon не заставил Баффета отказаться от делегирования — скорее показал, где у него заканчивается невмешательство. Пока сильные руководители справлялись сами, он не лез в их работу. Но когда под угрозой оказывалась репутация компании, был готов на время поменять роль владельца на роль антикризисного управляющего.
Жди долго, действуй по-крупному
Рост капитала постепенно менял работу Баффета. Мелкие сделки уже почти не влияли на результат Berkshire: чтобы заметно увеличить её капитал, требовались покупки на миллиарды. «Киоски с попкорном не подойдут», — писал Баффет акционерам.
Но необходимость искать крупные сделки не заставляла его соглашаться на первую подходящую. Баффет мог годами держать деньги свободными и наблюдать со стороны. Отсутствие сделки он не считал проблемой: если условия его не устраивали, лучше было не делать ничего.
«На фондовом рынке нет страйков за пропущенную подачу. Не нужно бить по каждому мячу — можно дождаться своего».
Обратная сторона терпения проявлялась, когда подходящий момент всё-таки наступал. Тогда Баффет мог принимать решения быстро и ставить по-крупному.
Во время финансового кризиса 2008 года, когда многим компаниям срочно понадобился капитал, Berkshire вложила $5 млрд в Goldman Sachs. Взамен Баффет получил привилегированные акции с дивидендом 10% годовых, которые приносили около $500 млн в год. Пока другие пытались понять, насколько глубоко провалится рынок, Баффет использовал момент, которого до этого мог ждать годами.
Через год он сделал ещё более крупную ставку — и заодно пересмотрел собственное старое убеждение. Долгое время Баффет относился к железным дорогам скептически: они требовали огромных вложений и не казались ему особенно привлекательным бизнесом. Но со временем он изменил мнение и несколько лет наращивал долю Berkshire в BNSF.
В 79 лет Баффет решил выкупить железнодорожную компанию целиком. Вместе с долгом сделка оценивалась примерно в $44 млрд и стала крупнейшим приобретением в истории Berkshire на тот момент. Сам Баффет назвал её ставкой ва-банк на экономическое будущее США.
Для человека, который десятилетиями говорил о терпении, ждать не означало откладывать решение из страха ошибиться. Баффет мог годами ничего не покупать, но, когда видел подходящие условия, был готов за короткое время поставить миллиарды. И если для этого требовалось пересмотреть собственное старое мнение, прошлые убеждения не становились причиной отказываться от сделки.
Передай ответственность, а не состояние
Собственных детей Баффет не готовил ни к управлению Berkshire, ни к жизни на отцовские миллиарды. У него трое детей — Сьюзи, Ховард и Питер, — но передавать им состояние просто по праву фамилии он не собирался.
Баффет считал, что дети богатых родителей и без наследства получают серьёзную фору: образование, связи и возможность выбирать, чем заниматься. Добавлять к этому состояние, которое позволит больше никогда не работать, он считал лишним. Этого принципа Баффет придерживался и в собственной семье. После смерти его первой жены Сьюзан в 2004 году каждый из троих детей получил по $10 млн. Позже Баффет называл это первым крупным денежным подарком детям. Основную часть собственного состояния он решил им не оставлять.
Но со временем Баффет передал детям кое-что другое — ответственность за свои деньги. Сьюзи, Ховард и Питер много лет занимались благотворительностью через собственные фонды. Наблюдая за их работой, Баффет постепенно убедился, что может доверить им гораздо большие суммы.
«Дети с лихвой оправдали наши надежды, и после моей смерти именно они будут полностью отвечать за постепенное распределение всех принадлежащих мне акций Berkshire».
По его плану после смерти дети должны будут распоряжаться оставшимися акциями Berkshire, которые составляют почти всё его состояние, и постепенно направить эти деньги на благотворительность. Решения им предстоит принимать вместе. Таким образом, дети Баффета получат контроль над огромным капиталом — но не для того, чтобы потратить его на себя.
«Я никогда не хотел создавать династию или строить планы дальше своих детей. Я хорошо знаю всех троих и полностью им доверяю».
Для человека, который всю жизнь решал, куда направить очередной миллиард, это оказалось ещё одной формой наследства. Детям Баффет оставляет не готовое место в бизнесе и не миллиарды для собственной жизни, а право решать, какую пользу эти миллиарды принесут после него.
Не делай себя незаменимым
Баффет десятилетиями сводил собственную работу в Berkshire к двум задачам: выбирать людей и распределять капитал. После восьмидесяти ему пришлось решить, сможет ли он доверить другим то, что всегда делал сам.
Первой он начал отдавать работу с инвестициями. Тодда Комбса, управлявшего небольшим фондом, Баффету порекомендовал Чарли Мангер. Тед Вешлер познакомился с ним необычнее: дважды выиграл благотворительный аукцион на обед с Баффетом и заплатил за две встречи больше $5,2 млн. В итоге оба получили в управление многомиллиардные портфели Berkshire — и право самостоятельно решать, куда вкладывать деньги.
Десятилетиями Баффет сам принимал ключевые инвестиционные решения. Теперь он сознательно отдавал эту работу другим: Комбс и Вешлер могли распоряжаться выделенными им миллиардами без его одобрения.
Следующей границей стало распределение капитала всей Berkshire — вторая работа, которую Баффет считал своей главной. Всё больше таких решений он передавал Грегу Абелю, много лет руководившему энергетическим бизнесом Berkshire. Баффету нужно было не найти человека, который будет принимать те же решения, что и он, а довериться тому, кто сможет принимать собственные.
В 2026 году передача закончилась уже формально: Абель стал генеральным директором Berkshire, а затем получил пост председателя совета директоров. Баффет остался в компании, но впервые за десятилетия перестал быть человеком, на котором замыкалось её управление.
«Когда меня не будет, Berkshire станет ещё больше брендом Berkshire — а не чем-то, привязанным к одному человеку».
Пожалуй, последней задачей человека, десятилетиями определявшего, куда направлять миллиарды Berkshire, стало научиться эти решения не принимать. Баффет постепенно отдавал другим именно ту работу, на которой построил собственную репутацию, — чтобы компания, почти неотделимая от его имени, однажды смогла обходиться без него.
Хочешь быть как Уоррен Баффет?
Не гонись за каждой возможностью и не держись за каждое своё решение. Жди того, в чём уверен, ставь по-крупному и вовремя учись отпускать — деньги, управление и собственную незаменимость.