Российские стартапы в США: 3 типичные ошибки и подводные камни

В последнее время все больше стартапов обращают свой взор в сторону Кремниевой долины, потому что не верят, что на российском рынке можно быстро и серьезно развиться. Отчасти их можно понять, ведь масштабы и темпы развития венчурного рынка США поражают своим размахом, а Кремниевую долину по праву можно назвать Меккой для стартаперов со всего мира. Успешный выход в Кремниевую долину может вывести стартап на кардинально новый уровень, но в то же время путь туда нельзя назвать простым. Чтобы успешно его пройти и достичь желаемого результата нужен и опыт, и поддержка экспертов, и начальный капитал — всё то, чего у стартаперов на начальном этапе, как правило, нет, поэтому многие из них и совершают ошибки, которые потом могут оказаться критичными для бизнеса.

Фото: Getty

Ошибка №1. Неправильное создание организационной структуры бизнеса

Если стартап — это уже некий бизнес, а не просто идея, то первый вопрос, который встаёт перед учредителями — это оформление бизнеса в некую организационно-правовую структуру, куда будут входить инвесторы или посредством которой будет осуществляться монетизация. Иными словами — регистрация юридического лица.

Типичная ошибка большинства стартаперов — воспринимать данный вопрос как технический и малозначимый. Обычно происходит так: основатели бизнеса прилетают в США, находят какого-то русскоговорящего адвоката (в «долине» есть целая диаспора юристов, выходцев из стран СНГ, позиционирующих себя как консультантов в области IT и VC, но по факту занимающихся довольно простыми вещами, вроде учреждения компаний и ведением корпоративных реестров или иногда еще составлением трудовых договоров и содействием в эмиграционных вопросах). Этот человек советует быстро зарегистрировать компанию в Калифорнии или Делавэре и перевести на неё всю интеллектуальную собственность стартапа (если на тот момент таковая имеется и как-то оформлена).

Фото: HBO

Учреждение компании, как правило, стоит недорого. Почему консультанты советуют делать это именно в США? Они объясняют это решение вопросами престижа и респектабельности, а свой опыт в этом деле подкрепляют примерами работы с другими стартапами и фондами (не уточняя, что их роль ограничивалась также в учреждении компании, а иногда — в регистрации патентов). В результате многие владельцы стартапов доверяются консультантам, учреждают американские компании и развивают бизнес на этой платформе. Как правило, консультанты, занимающиеся вопросами регистрации, не обладают глубокими знаниями в вопросах корпоративного управления, регулирования рынка ценных бумаг, акционерных отношений и уж тем более — в налоговых вопросах. В большинстве случаев такие вопросы остаются непроработанными и, как следствие, имеют внутри себя «бомбу замедленного действия» в виде некорректно оформленных выпусков акций, которые смогут оспорить будущие инвесторы, отсутствия должного регулирования отношений акционеров с разделением компетенций или, например, вопросов не-конкуренции и многих других позиций, несогласованность которых может привести к блокировке работы бизнеса.

Как можно избежать такой ошибки?

Для начала необходимо запомнить, что вопросы корпоративной структуры бизнеса — это важный и принципиальный этап. Вы создаете платформу, на которой будет строиться весь бизнес, и потому она должна быть крепкой и проверенной. Мы часто слышим, что все вышеупомянутые вопросы — это юридическая бюрократия, и юристы только усложняют работу, поэтому нужно создать «хоть какую-то» структуру и бежать дальше. Это в корне неверная позиция и, к сожалению, ошибки можно увидеть лишь на той стадии, когда их уже трудно исправить.

Итак, основной совет — прежде чем бежать и учреждать компанию в США необходимо получить консультацию опытных юристов, за плечами которых несколько закрытых сделок со стартапами (не созданных компаний для стартапов, не знакомых стартапов, а именно сделок по выходу или по привлечению именитых инвесторов). Узнайте все об организационно-правовой форме, структуре, юрисдикции, основных вопросах корпоративного управления и отношений между будущими акционерами и т. д. После этого основатели должны принять взвешенное решение и воплотить его на практике.

Фото: Getty

В качестве одной из вариаций ошибок, касающихся структуры, хочется привести ситуацию, когда исторически в качестве головной компании структуры открывают российское ООО (потому что на первом этапе так проще и понятнее, да и можно решить вопросы трудовых отношений с программистами). Потом, после выведения бизнеса на рынок США, все начинают думать, как эту структуру перевернуть, обеспечить комфортное вхождение инвесторов и избежать регулирования акционерных отношений российским правом. Иногда для этих целей учреждают «дочку» в США, иногда делают просто параллельную структуру с теми же владельцами и директорами, либо создают еще какие-то не до конца продуманные варианты, которые на последующих этапах серьезно затрудняют как вхождение инвесторов, так и продажу бизнеса кому-то из крупных корпораций.

Ошибка №2. Вы слишком поздно думаете о налогах

Эта ошибка неразрывно связана с предыдущей. К сожалению, основатели стартапов о налогах думать начинают примерно за несколько дней до продажи бизнеса, когда приходит понимание, что в ближайшее время будет получен доход и хочется разобраться с размерами отчислений с этого дохода. Очень часто бизнесменов тут ждут неприятные сюрпризы, в частности, что на налоги придется отдать более 50% дохода от продажи.

Фото: VICE News

Как этого можно избежать?

Налоговую структуру необходимо продумать в момент учреждения компании — основного держателя бизнеса. Тут возникает целый ряд вопросов: резидентность бенефициаров бизнеса и его управляющих (часто показателем резидентности является критерий оперативного управления), налогообложение отдельных видов доходов (например, «роялти» или иные лицензионные платежи), выбор оптимальной юрисдикции, опционные программы для менеджмента с учетом их налогового статуса и т. д. Если структура будет продумана и оптимизирована до того момента, как бизнес станет приносить серьезный доход и до того, как стороны начнут обсуждать сделку по продаже, то можно сэкономить существенное количество средств.

Не стоит забывать и про эмиграционный статус основателей бизнеса. Планируют ли они жить в США? Позволяет ли им количество проведенных в США дней сохранить статус NRA (иностранец-нерезидент)? Где находятся лица, которые фактически управляют бизнесом? Эти и другие вопросы нужно решить до того, как структура начнет работать и тем более — получать свой первый доход.

Часто специализация налоговых адвокатов ограничена местом, где они практикуют (порой это даже не территория США, а территория одного штата), но тем не менее есть эксперты, работающие именно с международными налогами — в данном случае нужно обратиться именно к ним.

Фото:Tumblr

Ошибка №3. Вы не подумали о защите интеллектуальной собственности

Часто этому вопросу не придают должного значения. Как правило, в большинстве стартапов основная ценность это объект интеллектуальной собственности — программный код, ноу-хау или уникальная идея. Основатели стартапов понимают, что данные объекты важно и нужно защищать, но не знают, как. Когда бизнес переезжает в «долину», учредители должны понимать, что они находятся в высококонкурентной среде. Где-то совсем рядом с ними находятся основатели похожих бизнесов, люди, которые вынашивают схожие идеи, инвесторы, которые только что вложились в похожий продукт, талантливые разработчики и крупные высокотехнологичные корпорации, для которых гораздо проще получить некий продукт, лежащий в основе успеха стартапа, чем потом приобретать успешную компанию, демонстрирующую хорошие обороты.

Вот какие вопросы необходимо обязательно решить на этапе запуска бизнеса:

1. Авторские договоры и договоры с разработчиками. Эти соглашения будут лежать в основе возникновения титула (права собственности) на объекты интеллектуальной собственности. Они должны быть детально проработаны и учитывать все возможные нюансы, которые может использовать привлеченный разработчик в качестве претензий на обладание правами на созданный продукт. Если будет осуществляться сделка по продаже компании-стартапа, инвестору нужно будет убедиться, что нет никаких конфликтов и претензий на обладание продуктом. Так что очень важно, чтобы все договоры на разработку, на передачу прав и иные аналогичные документы были тщательно проработаны специалистами.
2. Договоры конфиденциальности (NDA и т. д.). Как уже говорилось выше, Кремниевая долина — это высококонкурентная среда, где любая лишняя информация о продукте, о переговорах с инвесторами, либо о результатах маркетинговых исследований может негативным образом повлиять на развитие бизнеса. Соглашения о конфиденциальности должны быть крайне строгими, с максимально жесткими последствиями за нарушение их положений. Лучше такие соглашения делать таргетированными (отдельные соглашения для сотрудников или привлеченных специалистов, для инвесторов, для представителей сервисной индустрии — адвокатов, аудиторов и так далее).
3. Договоры о неконкуренции. Очень часто стартапы совершают ошибку привлекают инвестора, который участвует в конкурирующих бизнесах, без юридических ограничений. Такой инвестор может использовать информацию, полученную в качестве акционера от компании-стартапа для развития конкурирующего бизнеса. Вопросы неконкуренции также важны в отношениях между основателями. Они позволяют избежать ситуаций, когда в случае конфликта, каждый пытается создавать конкурирующие бизнесы либо блокирует работу компании в борьбе за титул владения продуктом. Ну и наконец, вопросы неконкуренции также важно урегулировать с ведущими топ-менеджерами компании.
4. Трудовые отношения. Про этот вопрос тоже очень часто забывают. Нередко основатели стартапов (или привлеченные разработчики) работают в крупных корпорациях. В большинстве случаев такие корпорации заключают со своими сотрудниками договоры, содержащие положения, которые могут позволить впоследствии претендовать на права собственности на созданный таким сотрудником продукт (даже вне рамок его трудовой деятельности и рабочего времени). Например, на нашей практике мы неоднократно встречали договоры, где было четко указано, что «сотрудник компании обязуется передать компании все права на разработанный им программный продукт, который был создан за время работы в компании, даже в случае, если данный продукт был разработан во время отпусков и выходных дней». Иногда компания идет дальше и прописывает в договоре, что претендует на все объекты интеллектуальной собственности, созданные данным разработчиком в течение полугода после увольнения.

Приведу пример из практики (как правило, встречается две вариации развития событий):

• Основатель успешного стартапа является менеджером крупной российской корпорации. В свободное время он основал компанию, придумал бизнес-идею, которая оказалась очень успешной. При увольнении компания-работодатель заявила о своих правах на успешный продукт на основе трудового договора, имеющегося с основателем стартапа. Результат — судебные процессы, снижение интереса со стороны инвесторов, существенные расходы на юристов-судебников.
• Успешно развивающийся стартап пользуется услугами разработчика, у которого есть основное место работы, например, в ведущей американской корпорации. В большинстве случаев основатели стартапов, привлекая разработчиков, не смотрят на их контракты с основным работодателем. А вот тут и кроется основной риск потери права на объект интеллектуальной собственности. Компания-стартап заключила договор на разработку, защитилась соглашением о конфиденциальности, подписала все соглашения о передаче прав на разработанный продукт — в общем, всё сделала корректно и чувствует себя достаточно уверенно в переговорах с инвесторами и иными лицами. И тут вдруг возникает крупная корпорация и претендует на разработанный продукт на основании того, что в контракте с привлеченным разработчиком было указано, что любой продукт, который он разрабатывает или дорабатывает по любому контракту и в соответствии с любыми договоренностями, является собственностью корпорации.

Как избежать этих подводных камней? Достаточно просто о них знать, и в случае привлечения третьих лиц к разработке продукта (особенно, если это талантливые люди, которых уже заметили и взяли на работу корпорации) внимательно изучить их трудовые договоры и только после этого решить, нужен ли вам такой разработчик или стоит поискать кого-то менее занятого работой в крупных корпорациях.

Материалы по теме:

Make your business great again: все «за» и «против» выхода на рынок США

Четыре поучительные истории о работе на рынке США

10 советов стартапам по выходу на международный рынок

7 советов тому, кто хочет вести бизнес в США