4 управленческие ошибки, которые приведут к финансовым потерям — и как их избежать

Ошибка 1: делать из хорошего исполнителя руководителя

В компании, которая пришла к нам за помощью, до 2021 года действовала классическая траектория роста — результативные специалисты назначались на руководящие должности.

Ситуации неудовлетворенности накапливались, случались увольнения. С 2022 года системная ошибка такого карьерного роста была идентифицирована, и решение нашлось.

Проблема

Лучшего менеджера по продажам назначили руководителем отдела продаж.

А лучшим он стал:

• выполняя планы по продажам и марже,
• вводя новый ассортимент в матрицу клиента,
• в сроки и качественно заполняя CRM.

И у собственника или директора появилось желание перенести положительный опыт на всю компанию. Сделал результат сам — научи достигать его других.

Но получилось так, что хорошо исполнять самому не равно хорошо организовывать деятельность других участников команды, разных по компетенциям, амбициям, мотивации и ценностям.

И возникло трехстороннее разочарование: 

• разочарование руководства — новоиспеченный руководитель продолжал концентрироваться на операционной деятельности и не был готов ее отпускать. Результат по «управленческим» задачам отсутствовал; 
• дестрой команды продаж из-за отсутствия сильного лидера; 
• разочарование самого сотрудника, перешедшего в состояние «я не справляюсь».

В нашем случае такой шаг «исполнитель в руководители» закончился увольнением. Было трудно «сохранить лицо» сотрудника и вернуть его на исполнительскую позицию, а с руководящей он не справился.

Решение 

Описанной проблемы можно избежать, если обеспечить разный подход к сотрудникам, которые хотят углублять свои профессиональные компетенции, и к тем, кто стремится к руководящим должностям.

Это актуально как для малого бизнеса, который планирует рост, так и для среднего и крупного. 

Читайте по теме: Как помочь построить карьеру сотруднику, который не хочет быть руководителем

В компании, о которой идет речь, были внедрены две траектории развития сотрудника:

• экспертная,
• управленческая.

Если у сотрудника есть желание расти по управленческой ветке и компания видит в нем потенциал, то его обучение должно быть нацелено на развитие менеджерских компетенций. 

Ввели три ступени развития от специалиста до руководителя (начальная, средняя, высшая) со сдачей аттестации при каждом переходе.

На каждой ступени сотрудник получает практические навыки и теоретические знания. Для прокачки практических навыков ему делегируют не все управленческие функции, а только их часть, например, создание и внедрение процедур по работе отдела.

Для усиления знаний разработали внутреннюю программу обучения «руководитель» с включением посещения внешних программ.

Таким образом происходит наращивание базы знаний и практических навыков. 

Будущему руководителю важно изучить такие вопросы:

• как эффективно проводить собрания,
• ставить цели,
• мотивировать своих сотрудников,
• давать обратную связь,
• делегировать и контролировать,
• планировать свое рабочее время.

Кроме этого важно начать изучение экономики предприятия для понимания, как компания приходит к запланированному финансовому результату. 

Ошибка 2: ошибка владельца — нанимать топов и не давать полномочия или продолжать тянуть все самому

К нам обратилась компания, которая с 2019 года находилась в стадии активного роста:

• по выручке,
• территории покрытия,
• штату.

Это повлекло пересмотр организационной структуры и появление новых должностей уровня топ.

Ранее хватало руководителей отделов, которые справлялись с операционными задачами, теперь на бизнес стало нужно смотреть более стратегично как самому собственнику, так и его команде. 

Проблема

Компания приняла решение о релокации своего главного офиса из регионального центра в столицу. Одной из целей данного решения был найм высокопрофессиональных руководителей.

Привлекательность для кандидатов:

• офис в Москве,
• наличие формализованной стратегии развития на пять лет,
• заработные платы на уровне рынка,
• «правильные» должности в трудовых книжках,
• люди в подчинении,
• цели на старте.

И все это было подготовлено. 

Мы достаточно быстро нашли для компании директора по маркетингу и финансового директора, но передать реальные полномочия оказалось сложно.

1. Сам собственник привык управлять этими направлениями на уровне стратегии.
2. Казалось небезопасным доверять новым людям самые значимые области бизнеса.

Сложилась ситуация, когда топ есть, а все решения по-прежнему за собственником. 

Читайте по теме: Как правильно делегировать бизнес-задачи: 5 главных принципов

Недовольны все: 

• собственник, потому что платит большие деньги, а внимание переключить на другие задачи не может;
• финансовый директор и директор по маркетингу, потому что пришли, чтобы решать стратегические задачи, а не выполнять поручения;
• сотрудники компании, потому что не понимают, к кому теперь обращаться. 

В нашем случае два первых найма закончились увольнениями. И даже в первый месяц после их ухода всем было легче: и компании, и собственнику. Но потом пришло осознание, что все-таки нужно двигаться дальше. 

Решение 

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что она возникла из-за отсутствия у всех сторон четкого представления о том, как будет строиться процесс передачи полномочий новым топ-менеджерам.

В таких случаях необходимо заранее продумать пошаговый план действий. И тогда:

1. Новые топы будут понимать задачи, которые стоят перед ними на определенном этапе;
2. Сотрудники получат профессионального функционального руководителя;
3. Собственник или генеральный директор сможет выделить время для развития бизнеса.

Читайте также: 10 ошибок начинающего руководителя

Что мы посоветовали сделать:

• подробно расписать цели каждой топ-должности и результаты, которые ожидаются от тех, кто ее занимает, в первые шесть месяцев работы; 
• определить зоны, работу по которым собственник может делегировать на первичном этапе, чтобы отдать часть ответственности и при этом обрести доверие;
• составить расписание регулярных встреч собственника и топ-менеджера: 

1. индивидуальные встречи два раза в месяц;
2. групповые встречивсе подразделение и собственник для полной прозрачности работы — один раз в месяц. 

Такая регулярность позволила отдавать полномочия планомерно и прозрачно, с большей уверенностью в ожидаемом результате. Собственник минимизировал участие в операционке и сосредоточился на стратегическом управлении.

Если у вас средний или крупный бизнес, то к плану выше стоит добавить собрания по горизонтали, в которых участвуют ключевые департаменты компании. Такие встречи проводятся раз в две недели. 

Ошибка 3: нанимать топ-менеджера и не поддерживать его вход в команду

В 2022 году для крупного агрохолдинга мы нашли генерального директора, так как собственник принял решение открыть еще один бизнес в другой стране и переключиться на него.

Искали долго, более четырех месяцев, специфика отрасли и высокий уровень необходимой ответственности затягивали подбор кандидата.

Для компании это был первый опыт привлечения генерального директора. 

Проблема

Собственник сам создавал бизнес и управлял им в авторитарном стиле более 20 лет. Команда устоявшаяся, но в ее составе он не увидел возможного претендента. Поиск велся по всей России.

Вот что усложняло наем:

• специфика отрасли,
• сезонность продукта,
• необходимые узкие профессиональные знания и управленческие компетенции.

Он проходил в шесть этапов, включая проверку службой безопасности и полиграф. 

После входа в компанию кандидата оставили самостоятельно адаптироваться.

Собственник был далеко и не мог активно влиять на вход. В результате мы упустили первого кандидата. 

Решение 

Для компании вход топа и связанные с этим перемены — стресс. Да и самому топу нужны программа адаптации и поддержка команды.

Если он лишен того и другого, то испытывает давление сверху и снизу:

• сверху он получает только задачи,
• снизу команда всегда (часто) совсем не рада новому руководителю, в том числе потому, что среди имеющихся сотрудников точно был тот, кто претендовал на его место. 

Поэтому в компании обязательно должен быть спонсор входа нового сотрудника, который заинтересован в успешности изменений и несет за это ответственность.

И лучше, если это непосредственный руководитель — так все понимают, что изменения неизбежны и этот человек здесь надолго.

Спонсором топ-менеджера может стать собственник бизнеса или генеральный директор, линейного руководителя — функциональный руководитель, заинтересованный в успешной трансформации существующих процессов. 

Встречаться с топом нужно минимум раз в неделю для понимания того, как он движется и где ему нужна поддержка. Программа адаптации должна составляться как для любого другого сотрудника и учитывать все ключевые зоны коммуникации. 

Читайте также: Проверяй и доверяй: 5 главных ошибок при выборе топ-менеджеров

В нашем случае был разработан план адаптации с учетом направлений, в которые необходимо погрузиться первоначально, чтобы избежать грубых ошибок. 

Еще составили план встреч: 

• индивидуальные с собственником — раз в неделю; 
• командные с ключевыми сотрудниками и собственником — раз в неделю; 
• командные с ключевыми подразделениями и собственником — раз в неделю.

После двух месяцев работы в таком режиме вся команда поняла, что новый генеральный директор в компании надолго. 

Ошибка 4: боязнь нанимать высококвалифицированных профессионалов

Финансовый отдел производственного холдинга с годовым оборотом более 5 млрд рублей формировался поэтапно, сначала была только бухгалтерская отчетность, а после уже появился полноценный финансовый блок.

В обоих направлениях были профессиональные сотрудники, которые не смогли сработаться. 

Проблема

Сначала холдинг был сфокусирован на привлечении финансового директора для построения системы управления финансами компании.

Когда таковой был найден, стало понятно, что для наведения порядка в учетных системах финансовому директору нужен профессиональный главный бухгалтер. 

• Отдел бухгалтерии подчинили финансовому директору, хотя у него не было глубоких знаний в бухгалтерском учете.
• Принятый главный бухгалтер не получил ожидаемой экспертности от руководителя и уволился через шесть месяцев работы.
• При следующем поиске финансовый директор начал снижать требования к кандидату, что шло не на пользу компании. 

Решение 

Руководитель не должен обладать узкими профильными знаниями, его задача — достигать командного результата через управление вниманием и энергией, развивать и вдохновлять коллектив. Поэтому в таких ситуациях нужно прокачивать у руководителя управленческие навыки. 

Для этого нужно создать программу обучения управленческих кадров. Ее обязательные блоки:

• постановка целей и задач подчиненным,
• управление временем руководителя,
• делегирование и контроль выполнения задач,
• развитие сотрудников через обратную связь и планы обучения,
• материальная и нематериальная мотивация.

Важно прикрепить к руководителю опытного наставника, обладающего большим опытом управления. 

Читайте по теме: Создать полезный курс для корпоративного обучения: 6 шагов, чтобы избежать нелепых ошибок

В случае, о котором мы рассказываем, финансовый директор был отправлен на несколько внешних обучений управленческим компетенциям. Кроме этого, была нанята консалтинговая компания, которая помогла провести аудит текущего состояния дел и предложила дальнейший план развития.

Все это проходило при активном участии нового главного бухгалтера и финансового директора. Таким образом они вместе погрузились во внутренние процессы, и уровень доверия и безопасности в команде вырос. 

Чек-лист: наши рекомендации

Бизнесу хочется целей раз за разом достигать поставленных. А людям хочется получать удовольствие от их работы и ощущать пользу, которую они приносят. Правильное отношение к ошибкам помогает всем получать желаемое.

Итак, как достичь максимума при работе с персоналом: 

1. Давайте сотрудникам возможность развиваться в нескольких направлениях: экспертно и управленчески. Так вы сохраните лучшие кадры в компании. 
2. Если сотрудник выбрал развитие в сторону управленческих компетенций, сформируйте для него программу внешнего обучения и прикрепите к опытному наставнику. 
3. Разрабатывайте план адаптации для топов с обязательным включением ожидаемых результатов. 
4. Регулярно встречайтесь с топом как на индивидуальных встречах, так и на общих собраниях. 
5. Формируйте доверительное поле с топом через последовательную передачу зон ответственности. 

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney