Как помочь построить карьеру сотруднику, который не хочет быть руководителем

Принято считать, что если «солдат не мечтает стать генералом», его карьера недостаточно успешна, он не слишком перспективен и потенциален, но таких «солдатов» в любом коллективе — подавляющее большинство.

Согласно опросу Superjob, всего треть (36%) работающих россиян хотят руководить компанией или предприятием, на котором трудятся в данный момент. Примерно такие же результаты показывают опросы американских работников — 34% не видят себя в роли менеджеров. 

Если в США и Европе давно уже укоренился подход нишевой экспертизы, под которую заточена и вся система образования, то в России все еще сильны стереотипы, что расти по службе можно только вверх.

Рост по вертикали — от обычного специалиста к ведущему, затем к руководителю отдела, а после и целого направления (включая этапы работы «замом») — является социально ожидаемым и правильным карьерным сценарием. Отдельные компании подходят к вопросам карьерного развития по принципу «повышение или на выход» — если сотрудник не получает повышение в течение года или двух, с ним расстаются.

Такой подход мне кажется ошибочным. Нужно понимать, что карьерный рост и профессиональное развитие — это не одно и то же. Можно развиваться, совершенствоваться, достигать новых горизонтов, но при этом не становиться менеджерами.

Да, менеджмент — это стратегическая компетенция, важная для любой компании, но при этом не менее важны исполнители — эксперты, прекрасно понимающие свое направление и область задач. Обе роли, менеджера и исполнителя, равнозначны, и крепкая команда строится на грамотном балансе этих двух позиций.

Однажды я работал в ИТ-компании, где только что продвинули по службе одного из ведущих разработчиков. У него не было опыта управления командой, но компания рассчитывала, что в роли руководителя он сможет привнести важную составляющую — техническое лидерство.

Проработав менеджером три месяца сотрудник понял, что это не для него, и попросил сложить с него полномочия. Оказалось, что за это время он пересмотрел свои взгляды на дальнейшее карьерное развитие. В типичной российской корпорации, вероятно, такой шаг «испортил бы карму» сотруднику или вовсе стал причиной увольнения. 

Однако расставаться с ценным кадром только из-за того, что быть лидером ему не нравится, недальновидно. Тем более, что в ИТ/диджитал-секторе в целом достаточно часто встречается сценарий, когда сотрудник имеет возможность повышения, но осознанно делает ставку на профессиональное совершенствование за счет новых проектов, инструментария и прочее.

При подобных переходах видоизменяется его зона ответственности. Сотрудник стремится к широкому, 360-градусному охвату своей профессиональной ниши.

Оставаясь на своем месте, он по-прежнему может принести в компанию дополнительную ценность, охватывая все большее число проектов и глубже разбираясь в специфике своего функционала. У вас в активе появляется по-настоящему уникальный специалист.

Что может сделать компания и ее HR-служба, чтобы быть гибкой к таким сотрудникам?

1. Четко описывать пути карьерного развития для каждой позиции в компании

Сотрудники должны знать, что можно строить карьеру по прозрачной схеме, и есть разные варианты того, как это можно делать.

Например, у нас в DiDi практически для каждой роли имеется три сценария развития:

• классический вертикальный рост в руководителя;
• горизонтальный рост, при котором к функционалу сотрудника добавляются новые функции бизнеса, направления работы. Скажем, сотрудник направления по привлечению водителей может «обрасти» проектами, связанными с привлечением таксопарков;
• горизонтальная ротация, когда сотрудники переходят из одного бизнес-направления в довольно близкий другой. Например, вместо оперативного управления они начинают заниматься стратегией и планированием.

2. Предусмотреть гибкую систему компенсации

Правило «начальник обязательно зарабатывает намного больше» в современных компаниях теряет свою актуальность. Совершенно нормально, если у уникального эксперта зарплата приближается к зарплате его руководителя. На практике разница между ними может быть не более 10%.

Поэтому нужно выстроить систему компенсации труда таким образом, чтобы зарплатные диапазоны по каждой позиции были гибкими и позволяли обеспечить справедливую и конкурентоспособную оплату. Если к результатам работы можно привязать операционные КПЭ, такая система должна включать дополнительную систему премирования.

3. Обсуждать потребности компании в найме

HR-службы и руководители функциональных направлений должны вместе обсуждать, какого конкретно человека они сейчас ищут: кандидата «на вырост», который со временем сможет возглавить то или иное направление, или эксперта, который здесь и сейчас надежно «закроет тыл», возьмет на себя определенный блок задач и при этом не будет иметь навязчивую идею экспоненциального карьерного роста.

Очень часто HR-службы концентрируются на первой группе кандидатов в ущерб вторым. Помните, что демонстрация технических навыков, нужных в работе, не менее важно, чем понимание карьерных ожиданий и мотивации кандидата.

4. Дать человеку свободу выбирать и не пытаться его переделать

Нет лучшей мотивации, чем возможность заниматься любимым делом. Как правило, хороший исполнитель отлично понимает свои желания: расти в менеджерской вертикали он не хочет не из-за страха быть лидером, а из-за того, что ему интересно развиваться в другом направлении.

Не пытайтесь продать ему идею «достигаторства», а лучше обсудите с ним возможные варианты карьерного развития (см. пункт первый) и выберите вместе вариант, который ему ближе. Это поможет избежать неприятных случаев, когда человек соглашается на роль менеджера под давлением членов команды и своего руководства, и вскоре перегорает.

5. Не забывать, что горизонтальное развитие — это тоже развитие

Сотрудникам, которые не хотят быть руководителями, точно так же нужна прокачка их компетенций и экспертизы. В компании должны быть предусмотрены тренинги, менторские программы и другие активности для таких сотрудников. 

Фото на обложке: unsplash.com