Колонки

Как помочь построить карьеру сотруднику, который не хочет быть руководителем

Колонки
Максим Кузнецов
Максим Кузнецов

Руководитель департамента подбора персонала и развития бренда работодателя компании DiDi

Анастасия Фролова

Вопреки распространенному мнению о том, что все сотрудники мечтают о повышении и карьерном росте, большинство работников — как в России, так и во всем мире — не хотели бы становиться руководителями. Расценивать их как ленивых и лишенных амбиций в корне неправильно — компании должны искать способы находить каждому члену команды роль и вариант карьерного развития, который подходит ему наилучшим образом.

Как это сделать, рассказывает руководитель департамента подбора персонала и развития бренда работодателя DiDi Максим Кузнецов.

Как помочь построить карьеру сотруднику, который не хочет быть руководителем

Принято считать, что если «солдат не мечтает стать генералом», его карьера недостаточно успешна, он не слишком перспективен и потенциален, но таких «солдатов» в любом коллективе — подавляющее большинство.

Согласно опросу Superjob, всего треть (36%) работающих россиян хотят руководить компанией или предприятием, на котором трудятся в данный момент. Примерно такие же результаты показывают опросы американских работников — 34% не видят себя в роли менеджеров. 

Если в США и Европе давно уже укоренился подход нишевой экспертизы, под которую заточена и вся система образования, то в России все еще сильны стереотипы, что расти по службе можно только вверх.

Рост по вертикали — от обычного специалиста к ведущему, затем к руководителю отдела, а после и целого направления (включая этапы работы «замом») — является социально ожидаемым и правильным карьерным сценарием. Отдельные компании подходят к вопросам карьерного развития по принципу «повышение или на выход» — если сотрудник не получает повышение в течение года или двух, с ним расстаются.

Такой подход мне кажется ошибочным. Нужно понимать, что карьерный рост и профессиональное развитие — это не одно и то же. Можно развиваться, совершенствоваться, достигать новых горизонтов, но при этом не становиться менеджерами.

Да, менеджмент — это стратегическая компетенция, важная для любой компании, но при этом не менее важны исполнители — эксперты, прекрасно понимающие свое направление и область задач. Обе роли, менеджера и исполнителя, равнозначны, и крепкая команда строится на грамотном балансе этих двух позиций.

Краудсорсим Open Source стратегию России в реальном времени — предложи свою идею на ROS Summit 1 октября

Однажды я работал в ИТ-компании, где только что продвинули по службе одного из ведущих разработчиков. У него не было опыта управления командой, но компания рассчитывала, что в роли руководителя он сможет привнести важную составляющую — техническое лидерство.

Проработав менеджером три месяца сотрудник понял, что это не для него, и попросил сложить с него полномочия. Оказалось, что за это время он пересмотрел свои взгляды на дальнейшее карьерное развитие. В типичной российской корпорации, вероятно, такой шаг «испортил бы карму» сотруднику или вовсе стал причиной увольнения. 

Однако расставаться с ценным кадром только из-за того, что быть лидером ему не нравится, недальновидно. Тем более, что в ИТ/диджитал-секторе в целом достаточно часто встречается сценарий, когда сотрудник имеет возможность повышения, но осознанно делает ставку на профессиональное совершенствование за счет новых проектов, инструментария и прочее.

При подобных переходах видоизменяется его зона ответственности. Сотрудник стремится к широкому, 360-градусному охвату своей профессиональной ниши.

Оставаясь на своем месте, он по-прежнему может принести в компанию дополнительную ценность, охватывая все большее число проектов и глубже разбираясь в специфике своего функционала. У вас в активе появляется по-настоящему уникальный специалист.

Что может сделать компания и ее HR-служба, чтобы быть гибкой к таким сотрудникам?

 

1. Четко описывать пути карьерного развития для каждой позиции в компании

Сотрудники должны знать, что можно строить карьеру по прозрачной схеме, и есть разные варианты того, как это можно делать.

Например, у нас в DiDi практически для каждой роли имеется три сценария развития:

  • классический вертикальный рост в руководителя;
  • горизонтальный рост, при котором к функционалу сотрудника добавляются новые функции бизнеса, направления работы. Скажем, сотрудник направления по привлечению водителей может «обрасти» проектами, связанными с привлечением таксопарков;
  • горизонтальная ротация, когда сотрудники переходят из одного бизнес-направления в довольно близкий другой. Например, вместо оперативного управления они начинают заниматься стратегией и планированием.

 

2. Предусмотреть гибкую систему компенсации

Правило «начальник обязательно зарабатывает намного больше» в современных компаниях теряет свою актуальность. Совершенно нормально, если у уникального эксперта зарплата приближается к зарплате его руководителя. На практике разница между ними может быть не более 10%.

Поэтому нужно выстроить систему компенсации труда таким образом, чтобы зарплатные диапазоны по каждой позиции были гибкими и позволяли обеспечить справедливую и конкурентоспособную оплату. Если к результатам работы можно привязать операционные КПЭ, такая система должна включать дополнительную систему премирования.

 

3. Обсуждать потребности компании в найме

HR-службы и руководители функциональных направлений должны вместе обсуждать, какого конкретно человека они сейчас ищут: кандидата «на вырост», который со временем сможет возглавить то или иное направление, или эксперта, который здесь и сейчас надежно «закроет тыл», возьмет на себя определенный блок задач и при этом не будет иметь навязчивую идею экспоненциального карьерного роста.

Очень часто HR-службы концентрируются на первой группе кандидатов в ущерб вторым. Помните, что демонстрация технических навыков, нужных в работе, не менее важно, чем понимание карьерных ожиданий и мотивации кандидата.

 

4. Дать человеку свободу выбирать и не пытаться его переделать

Нет лучшей мотивации, чем возможность заниматься любимым делом. Как правило, хороший исполнитель отлично понимает свои желания: расти в менеджерской вертикали он не хочет не из-за страха быть лидером, а из-за того, что ему интересно развиваться в другом направлении.

Не пытайтесь продать ему идею «достигаторства», а лучше обсудите с ним возможные варианты карьерного развития (см. пункт первый) и выберите вместе вариант, который ему ближе. Это поможет избежать неприятных случаев, когда человек соглашается на роль менеджера под давлением членов команды и своего руководства, и вскоре перегорает.

 

5. Не забывать, что горизонтальное развитие — это тоже развитие

Сотрудникам, которые не хотят быть руководителями, точно так же нужна прокачка их компетенций и экспертизы. В компании должны быть предусмотрены тренинги, менторские программы и другие активности для таких сотрудников. 

Фото на обложке: unsplash.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
  2. 2 12 типов плохих начальников и как с ними работать
  3. 3 Москву, Петербург и Казань снова оценили как лучшие города для карьерного роста
  4. 4 5 организационных недостатков, которые могут навредить бизнесу
  5. 5 Как понять, что из вас получится хороший продажник?
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти