Пять историй о том, как сотрудники отравили нам жизнь

Когда запускаешь стартап, то думаешь о таких приятных вещах, как EBITDA, инвестиции, кэшфлоу... Иногда думаешь еще о наборе сотрудников и о том, как их мотивировать. И совсем-совсем никогда не думаешь, что сотрудники, нанятые в стартап, могут оказаться совсем не носителями того же самого романтического стартаперского духа, который несете вы – молодой (или не очень) предприниматель.

Сегодня я вам расскажу о том, какой получил опыт во взаимоотношениях с сотрудниками, для которых моя компания была всего лишь ступенькой к чему-то либо возможностью, уж простите, погреть руки, и какие уроки я извлек из этих взаимоотношений. Сразу скажу: я не ставлю всех этих людей на одну планку. Кто-то создал нам много проблем, кто-то – меньше. Нельзя говорить, что все они были одинаково плохи для нас. Почему я делаю это замечание, вы скоро поймете.

***

Итак, пример номер один. Шесть с лишним лет назад, когда мы только стартовали «Доктор на работе», в качестве бухгалтера решили нанять подругу одного из учредителей. К моменту, когда объем транзакций стал существенным, также через одного из инвесторов мы нашли индивидуального предпринимателя, который удаленным образом стал вести нашу бухгалтерию.

Прошло еще какое-то время, и тот факт, что он находится удаленно, стал нам мешать, так как иногда клиенты требовали документы и какой-то реакции немедленно. После этого мы приняли решение нанять человека в офис. Тогда мы еще не обладали всеми теми знаниями о найме сотрудников, о которых я рассказал на страничках Rusbase чуть ранее, поэтому искали бухгалтера банальным способом, через HeadHunter, и два человека, имеющих юридическое образование, даже не финансовое, их собеседовали. В итоге мы выбрали одного человека, это была девушка.

Она у нас отработала почти три года, много раз светилась на общих фотках, ставила «лайки» – в целом, вела вместе с нами стартаперский образ жизни. Я не всегда был доволен тем, как она работает, но вопросов о доверии к ней у меня никогда не возникало. Представьте мое удивление, представьте то, как у меня опустились руки, когда через три года она мне сообщила, что у нее появился собственный бизнес. Она ему стала уделять все больше и больше внимания, а нам – все меньше. Появилось много притворных причин, почему ее нет в офисе, много объяснений, как так получается, что мы не успеваем сдавать какие-то документы в налоговую или готовить документы для клиентов. Все это привело к тому, что однажды мы с ней расстались. Причем расстались не по-плохому: мы ей даже заплатили выходное пособие и дали рекомендации. Я бы даже сказал, что образ нашего с ней расставания, скорее, соответствовал расставанию с тем сотрудником, которого мы очень не хотели терять, чем реальному положению дел.

Спустя короткое время выяснилось, что этот человек воровал у компании деньги. И делал это довольно банальным способом, не было никаких хитроумных схем. Просто деньги, которые оказывались в кассе (а мы их снимали со счета на разные хозяйственные нужды), она присваивала себе, так и писала в документах: «Забираю себе». Как потом выяснилось, не мы одни пострадали, в данный момент против этого человека ведется три дела, ее ищет полиция, ищут судебные приставы. К сожалению, пока найти не могут, поэтому я не раскрываю все детали происходящего. Так вот я понял, что даже в розовом стартапе с рюшечками может оказаться крыса, которая воспользуется немногими вашими накоплениями, полученными в результате тяжелого труда по созданию нового рынка, с тем чтобы обогатить себя.

***

Пример номер два. Менее трагический, но от этого не менее интересный. После этого примера я перестал верить во всякие системы мотивации, позволяющие повысить лояльность сотрудников. Но до этого примера мы много лет проводили тренинги, различные курсы и корпоративы, придумывали, как улучшить условия для сотрудников в офисе, отправляли их на обучение – причем не всегда по нужным нам направлениям – а, скорее, по тем, о которых просили они. Вкладывали деньги в то, чтобы сотрудники видели, что о них заботятся. И среди сотрудников были те, кто, естественно, получал больше всех заботы – это наиболее ценные, наиболее лояльные люди, которые, как мне казалось, составляют такой базис «Доктора на работе». Костяк тех, которым мы верим.

Что же вы думаете? Однажды один из этих сотрудников – за пять дней до Нового года – написал мне короткое лаконичное сообщение, что он увольняется. На мои вопросы: «Как же так?» –выяснилось, что он длительное время искал работу, нашел ее в другой стране и уже через неделю переезжает. Как вы помните, наверное, по закону он был обязан сообщить об увольнении за четырнадцать дней. Но в законе сказано: «14 календарных дней». Соответственно, предупредив нас за пять дней до Нового года, он формально закон исполнил.

На этом человеке много что висело. Не могу сказать, что он проявил много рвения в том, чтобы нам помочь перенести работу. Да, он за три–четыре дня постарался нам все объяснить, но факт остается фактом: столько лет мы работали бок о бок, столько было вложено денег… и в результате человек ищет работу, находит ее, получает предложение, делает визу, потом за пять дней сообщает: «Я увольняюсь». Это тяжелым камнем повисло у меня на душе. С тех пор я не верю в то, что деньги компании стоит тратить на лояльность сотрудников. Наверное, это плохо, но к таким печальным выводам я, увы, пришел.

***

Пример номер три. Пример донельзя банальный. Было это давно, скажу прямо. Тогда мы активно набирали сотрудников в штат, нам были нужны врачи. И среди них оказалась одна опытный врач, которая согласилась – вы не поверите! – заниматься у нас выпуском медицинского журнала. Да-да, давным-давно «Доктор на работе» занимался такой ерундой, как выпуск медицинского журнала. Она вышла на работу, проработала два месяца, три месяца, полгода – не помню точно, сколько. Все это время мы платили ей зарплату, все это время она занималась журналом и постоянно жаловалась, что у журнала нет шансов и мы занимаемся не тем. Сейчас я понимаю, что она была права, и заниматься журналом действительно не стоило. Но однажды она заявила, что уходит, потому что полностью не верит в наш журнал: ей больше заниматься этим неинтересно, а других вариантов в компании для нее не было.

Это было объективно так. Что ж вы думаете? Спустя где-то полгода на одной медицинской конференции я увидел на столе журнал, где мне показалась интересной и знакомой концепция обложки. Я его полистал, открыл список тех, кто его выпускает… и в качестве главного редактора этого журнала, как две капли воды похожего на нашу старую идею, увидел именно ту девушку, того опытного врача, которая мне говорила, что в журнал не верит и работать с ним не хочет. В тот момент я принял решение, что «Доктор на работе» будет максимально открытой компанией. Я понял, что нет смысла прятать свои ноу-хау и хранить секреты: чем больше у вас сотрудников, тем выше шанс, что все ваши тайны окажутся за пределами компании. Соответственно, нашим конкурентным преимуществом должны быть не секреты, а скорость и стратегия, что мы с тех пор успешно выполняем.

***

Пример номер четыре. Как вы, возможно, знаете, одним из способов привлечения врачей на сайт для нас являются странички в социальных сетях – «ВКонтакте», «Одноклассники», Facebook и так далее. Сейчас у наших страниц почти миллион подписчиков. Эти соцсети создавались шесть лет, и одно время SMM занимался молодой человек из Санкт-Петербурга. У него была взбалмошная манера взаимодействия с нами, он работал удаленно, иногда пропадал, но нам, в принципе, нравились те результаты, которые он показывал – и постепенно мы с его образом жизни свыклись.

Так прошел год, потом два. Постепенно мы стали понимать, что человек нас все больше подводит. Он все время куда-то исчезал, и если раньше его исчезновения не влияли на качество работы, то постепенно они стали все больше и больше оказывать негативное воздействие на результаты. Мы его несколько раз предупреждали, что так делать не стоит, но он продолжал исчезать. Однажды он исчез на длительное время, потом вернулся и стал нам рассказывать какие-то странные истории – что его выселили из квартиры, бросила девушка, потерял телефон... В итоге мы приняли решение с ним расстаться. После этого он сделал три замечательные вещи.

Первая вещь. На сайте проходят конкурсы для врачей. В этих конкурсах есть призы. Наш друг, зная внутренние механизмы сайта, обошел множество врачей (сотни!) в Петербурге, собрал их данные, зарегистрировал их на сайте от своего имени, прошел все подтверждения – мы даже этим врачам звонили, они все подтверждали. И затем врачи, которыми он управлял, стали голосовать друг за друга в конкурсах и выигрывать призы, выигрывать, выигрывать, выигрывать… Как раз примерно в то время мы запустили систему, которая отслеживает, откуда идут голоса, и сразу же выявили его и удалили доступ к сайту всем его врачам. Он был очень недоволен.

После этого он совершил абсолютно феерическую по своей красоте комбинацию. Он смог создать на сайте аккаунты для врачей и от имени этих врачей стал делать у нас публикации экстремистского характера. В основном – про власть, про конфликты на границе и внутри страны и так далее. Параллельно с этим он написал заявление в правоохранительные органы, жалуясь, что на сайте процветает экстремизм. Он сам создавал экстремистские материалы под одними аккаунтами и затем сам же жаловался, что на сайте процветает экстремизм. К счастью, мы успешно прошли все проверки, сайт не пострадал. Но для меня это стало большим опытом. Сейчас мы ежедневно проверяем весь контент на сайте на экстремизм с тем, чтобы никто не смог даже близко нас подвести к этой опасной границе закрытия сайта или какого-то преследования со стороны правоохранительных органов за то, что на сайте пользователи создают экстремистские материалы. Как вы знаете, это незаконно в России, и провайдеры обязаны следить за тем, что публикуется у них на сайтах. Ну, мы и следим.

***

И остается пример номер пять. Последний пример на сегодня. Он будет касаться не сотрудника, а нашего партнера, близкого партнера, которого мы одно время считали практически членом нашей команды. Поэтому я про него рассказываю так, как будто вместе работали, что было практически правдой. Это было очень давно – пять лет назад, когда мы только запускали сайт.

Запустили, собрали там первые пять тысяч, десять тысяч врачей. Мы тогда верили, что нам поможет развиваться партнерство, что мы сможем взаимодействовать с крупными медицинскими издательствами, агентствами, которые работают с фармацевтическими компаниями, и все вместе как-то создадим «Доктору на работе» условия для роста и развития на рынке цифровой медицины.

Нашим партнером стала одна из крупнейших в России групп, которая занимается в том числе рекламными услугами для медицины и фармацевтики. Мы провели много встреч и строили большие планы по совместной деятельности. Они очень тепло с нами разговаривали, и тогда мы успокоились, расслабились и посвятили их не только в наши планы, но и дали доступ к части кодов сайта, показали техническое задание на сайт, макеты будущих сервисов… В общем, чего только мы им ни показали. И все это продолжалось и продолжалось, пока однажды я на встрече с другим партнером не узнал, что те, первые, сегодня организуют пресс-конференцию, где объявляют о запуске своего сайта. Представьте мое удивление, когда я открыл тот сайт и выяснил, что он как две капли воды «Доктор на работе», только в других цветах.

С тех пор ко всем партнерствам мы подходим исключительно с коммерческой точки зрения и не верим в то, что партнер из каких-то своих альтруистических побуждений будет думать с нами на одной волне.

Вот такие пять примеров. Мне будет очень интересно прочесть ваши истории в комментариях.

И традиционно завершаю статью благодарностью Rusbase за то, что согласились все это опубликовать. Спасибо большое.

Материалы по теме:

Настоящая история Twitter

Ищите людей, которые готовы поставить на карту все

Три самых важных книги по маркетингу

12 полезных книг для руководителя

10 полезных сервисов, чтобы контролировать сотрудников

Видео по теме: