У вас промышленный стартап? Разберитесь, что может дать вам корпоративная акселерация

Восемь В2В-проектов из таких сфер, как energy tech, промышленный интернет вещей, agrotech, в течение четырех месяцев проверяли спрос на свой продукт деньгами, получали обратную связь от рынка, выстраивали каналы продаж, считали метрики и конверсии, планировали стратегию развития бизнеса и продукта – усердно работали над принятием неизбежных перемен. У каждого были и свои узкие места, и зоны роста. Грамотно выстроенная работа по нивелированию первых и усилению вторых позволила стартапам значительно продвинуться вперед.

Выбор подходящего канала продаж

Выбор канала продаж — это процесс, с которым любая компания сталкивается на протяжении всего жизненного цикла. Особенно это важно в условиях ограниченных ресурсов, на начальных этапах развития компании. Процесс выбора — это постоянное построение и тестирование гипотез в рамках отдельных HADI-циклов, которые важно разбивать на маленькие шаги, ведущие к крупной цели.

В качестве примера в данном направлении можно привести компанию Micotech (износостойкие минеральные покрытия). На акселерацию команда проекта выбрала несколько каналов продаж, определила цели по каждому на время программы, а также критерии, по которым оценивалась эффективность каждого канала. Были выбраны рассылка писем в связке с холодным обзвоном, посещение профильных воркшоп-мероприятий и участие в профильных выставках. Также был четко определен профиль клиента. В результате программы было сделано семь пилотов и 10 продаж на общую сумму в 3 млн рублей. Кроме того, Micotech удалось сформировать пайплайн клиентов на 94 миллиона рублей.

Анализ и выявление узких мест

Значительное число проблем, ошибок и узких мест у проектов на ранних стадиях развития достаточно похожи: неправильный выбор целевой аудитории, каналов продаж, модели монетизации. Благодаря грамотному анализу значительная часть ошибок может быть найдена (и затем исправлена) через сравнение с подобными историями и через обмен опытом с коллегами по цеху.

Хорошим примером в рамках текущей акселерационной программы является, например, переход компанией VR Concept на модель подписки (до начала программы предполагалась продажа бессрочных лицензий), что позволило ей значительно упростить и ускорить процесс продажи своего решения.

Особенности работы над продуктом

Доработка продукта, увеличение его потребительских характеристик и «кастомизация» являются ключевыми задачами на ранних этапах развития проектов, и именно первые клиенты могут дать ценные комментарии о необходимых доработках и текущих ошибках, а также больше рассказать о своих проблемах, задавая тем самым вектор дальнейшего развития продукта.

Например, компания Energynet пришла в акселератор как узконишевой PaaS для промышленных систем энергоучета. Пообщавшись с рынком и целевой аудиторией, команде стало понятно, что существующий рынок не обладает достаточным потенциалом. Было принято решение сделать пивот и перейти к модели BaaS, предоставляя конструктор для создания серверного ПО из простого набора компонентов высокой степени готовности. Кастомизация здесь – ключевое преимущество, так как сервис позволяет быстро и без больших вложений создавать новые IT-продукты для конкретных сфер промышленности.

Как не «застревать»  на доработке технологии

Универсального «рецепта», пожалуй, нет, но важно понимать, что без продаж, во-первых, нет дохода и, во-вторых, практически невозможно привлечь инвестиции. С другой стороны, без продукта (первой его версии – MVP) очень сложно обеспечить продажи, поэтому «истина», как часто бывает, где-то посередине: нужно стараться максимально быстро получить работающий прототип, подтверждая затем его востребованность и дорабатывая на основе обратной связи первых клиентов.

Резидент акселератора компания Turboinspect параллельно с доработкой MVP тестировала спрос на продукт в различных клиентских сегментах. В результате к моменту выхода MVP у команды сформировался пул потенциальных клиентов, готовых проводить пилотное внедрение, и партнер, готовый продавать решение. Кроме того, путем тестирования спроса и получения обратной связи от рынка была определена модель монетизации и основные каналы продаж.

Жизненный цикл проекта

Как уже упоминалось выше, ключевая задача – не «зацикливаться» на какой-то конкретной стадии.

Запустив продажи весной 2018 года, команда проекта «АгроДрон» постепенно проверила платежеспособный спрос в трех клиентских сегментах – фермеры, химические компании, агростраховщики. В итоге был достигнут стабильный поток продаж и получена обратная связь от клиентов в каждом сегменте, а также сформировано понимание дальнейшей стратегии развития бизнеса и продукта.

Важность пилотирования

Для промышленного стартапа любое серьезное взаимодействие с клиентом начинается с пилота, где потенциальный клиент может посмотреть в действии предложенное решение и увидеть реальный эффект от того, что делает компания.

При этом иногда позитивные результаты пилотирования разработки на крупном предприятии могут дать фундамент для развития отношений с более мелкими клиентами и ускорить общение с ними: для более мелких клиентов одобрение от крупных предприятий может означать некий «знак качества» и дополнительную уверенность в том, что это работает, и работает хорошо.

Что надо учитывать при запуске проекта

Планирование, усердие и еще раз усердие. В любом стартапе одним из наиболее важных качеств команды является способность «тащить» его на первых этапах развития и успевать все делать: общаться с инвесторами, работать с клиентами, следить за разработкой продукта.

Поэтому на ранних этапах важно не прекращать делать ежедневный мониторинг задач, концентрироваться на самом необходимом и распределять ресурсы таким образом, чтобы поддерживать рост проекта наиболее эффективно.

Как вести операционную и стратегическую деятельность

Эффективность выстраивания операционной деятельности в стартапах ранних стадий сильно зависит от использования компанией нужной инфраструктуры для мониторинга задач и постоянного обновления стратегического направления в зависимости от полученных инсайтов.

В рамках нашей промышленной акселерации одним из лучших примеров такого взаимодействия является компания TD Cloud, команда которой с самого начала своей деятельности вела очень последовательный мониторинг своих бизнес-задач, используя всю предложенную им инфраструктуру (трекинг-тулы, учет рабочего времени, CRM-системы). Это позволило им достичь измеримых результатов: пришли с небольшим решением, которое хотели начать полноценно развивать, и  несколькими клиентами (системных продаж не было), а в процессе акселерации был сформирован пайплайн по клиентам на общую сумму 4 150 000 рублей.

Оценка инвестиционной привлекательности

Как и любой другой проект, промышленные стартапы не исключение, когда дело доходит до оценки инвестиционной привлекательности, инвестору интересно, насколько быстро можно будет масштабировать данный бизнес и как быстро его можно будет продать.

Инвестор при оценке компании смотрит на стандартные моменты: команда (насколько команда закрывает все ключевые компетенции), рынок и конкуренция (какой объем рынка, каков потенциал роста данного рынка, насколько он занят и есть ли крупные игроки), финансовый прогноз и текущий метрики (если они есть).

На какие метрики смотрит инвестор

В промышленных стартапах наибольший интерес отдается метрикам, которые отражают денежный интерес клиентов, а также воронке привлечения данных клиентов. Если точнее, то для промышленного стартапа важно наполнение воронки продаж на всех этапах (от первичного наполнения до составления КП и конверсии в клиента), конверсии при переходах клиента с одного этапа на другой, средний размер контракта (и его увеличение), уровень оттока клиентов.

Выводы и «задел» на будущее

Каждому проекту, принимающему участие в программе, с самого начала прохождения корпоративной акселерации важно понимать свои цели и задачи на программу, а также желаемые результаты по ее окончанию. Ведь любая корпоративная акселерация – это отличный способ для корпоративного партнера посмотреть на проекты в действии – на динамику их развития, слаженность работы команды, четкость следования намеченному плану, дисциплинированность, понимание направления дальнейшего развития.

Кроме того, в любой индустриальной акселерации присутствует элемент соревновательности между проектами. Они все находятся в зоне интересов конкретной корпорации и могут наблюдать за перформансом, успехами и провалами друг друга, сравнивать свои результаты с результатами коллег по акселерации. В результате корпорации-заказчику проще предоставить индивидуальные предложения по условиям дальнейшего взаимодействия с каждым проектом по окончании программы, так как у ее представителей была возможность проанализировать динамику каждого проекта акселерации в реальном времени.