Быстро квалифицировать лиды и определять тактику работы с клиентами: как в этом поможет методология BANT

BANT — это методология для квалификации лидов, разработанная в IBM еще в 50-х годах XX века. Она хорошо подходит для сложных продаж, которые имеют три важные характеристики:

• Неосязаемость результата. Предмет сделки нельзя посмотреть и пощупать заранее. Представление о результате формируется в ходе продажи, аналитики, встреч, интервью, подготовки презентаций, предложений, спецификаций — и договора. 
• Необратимость результата проекта. Его нельзя вернуть или перепродать. Следовательно, риск невозврата вложенных инвестиций возрастает. 
• Распределенный центр ответственности. Две предыдущие причины требуют погружения в проект множества заинтересованных сторон. Здесь нет одного ЛПРа, его функции выполняют разные люди. Чем большее количество человек вовлечено в работу, тем сложнее процесс принятия решения.

В таких непростых для совершения сделки условиях необходима некая система координат, которая позволяет понять:

• как именно работать с конкретным клиентом, 
• какие ресурсы на него тратить, 
• какую тактику выбирать. 

Ответы на такие вопросы и дает BANT. Мы сами применяем эту методологию именно для выработки тактики продаж. 

Например, если у заказчика нет ни одной из составляющих BANT — подробнее о них мы поговорим дальше — мы относим его в категорию marketing qualified и взращиваем с помощью маркетинговых инструментов: рассылок, звонков от менеджеров или приглашений на мероприятия. 

Если же у клиента сформирована хотя бы потребность по этой системе, то он попадает в категорию sales qualified, и с ним уже работают менеджеры по продажам: собирают либо формируют недостающие элементы, от количества которых во многом и зависит дальнейшая тактика работы с заказчиком. 

Разумеется, на процесс продаж в нашей компании влияет не только BANT, но этот инструмент обязателен для использования всеми сейлзами.

Суть BANT

BANT — это аббревиатура, которая расшифровывается следующим образом.

В — Budget 

Это оценочный либо выделенный бюджет. Исполнитель и заказчик должны мыслить одинаковыми категориями. Условно — один не должен думать, что работа стоит рубль, когда второй надеется заработать миллион. 

Дальше стороны должны прийти к неким цифрам. И здесь есть два варианта: 

• спросить у клиента,

Многие заказчики, особенно когда речь про сделки с крупным бизнесом, уже определили какой-то бюджет, даже если они не могут его сообщить, он есть. В некоторых случаях компания проходит процедуру формирования бюджета и выявляет так называемую начальную максимальную цену, собирая информацию о стоимости у нескольких поставщиков. Если исполнитель не участвует в формировании этой «вилки», нужно сразу понять, попадает ли он в нее. 

• назвать сумму самим. 

Мы, например, опираясь на опыт ведения проектов, можем дать бюджетную оценку и понять по реакции клиента, насколько ему это подходит. Важно понимать, что здесь нет стремления продать работу в десять раз дороже, чем она стоит в реальности. 

Когда мы говорим о сложных продажах, похожие задачи клиентов могут быть решены разными способами. При этом бюджет — это одна из координат, особенно в IT, где можно до бесконечности улучшать продукт, и надо четко понимать, в какой момент остановиться. 

А — Autorites

В классической методологии — это ЛПР, лицо, принимающее решение. Я все же трактую это как набор лиц, участвующих в принятии решения, и сам процесс принятия решения. Для продавца он должен быть понятен: с кем необходимо общаться, каким образом на той стороне принимают решение. 

Читайте по теме: Что делать, если заказчик отсеивает поставщиков

В крупных сделках с участием компаний-энтерпрайза эти процессы обычно регламентированы. Мы понимаем — кто заказчик, исполнитель, руководитель проекта, как будет проходить процедура выбора, и по каким критериям.

Если это средний сегмент, то такого регламента нет.

1. С одной стороны, степень управления выше: можно получить больше возможностей для управления выбором продукта в переговорах с разными участниками процесса.
2. С другой стороны — больше неопределенность. Существует достаточно высокая вероятность, что результата вообще не будет. 

С энтерпрайзом такого обычно не происходит, там результат есть практически всегда. Весь вопрос в том, будете ли вы победителем. Да, бывают ситуации, когда конкурсы отменяются, но в большинстве случаев выбор поставщика все же происходит.

N — Need

Это потребность. Она должна быть понятной для всех и звучать однозначно. На мой взгляд, N — ключевая буква. 

Не может быть такого, что мы идем в проработку какого-либо проекта, когда у заказчика потребность не очевидна. Это говорит о его незрелости и неготовности выбирать. 

По лучшим практикам, которые мы используем, ситуация, когда потребности нет — это не приговор, и работать можно. Но это не сделка, а только потенциальный клиент. И, соответственно, ресурсы, которые выделяются на лиды, должны быть минимальные. 

У каждого, конечно, своя история, компании готовы тратить разные суммы на взращивание лидов. Важно, что результатом работы должна стать сформулированная потребность. 

Т — TimeLine

Время принятия решения. Я рекомендую делить эту часть на Т1 и Т2.

• Т1 — кто, что и когда сделает, чтобы закупка состоялась. 

Менеджер четко должен это понимать. Это может быть целый отдельный проект по продажам. В него могут входить разные презентации, референс-визиты, чек-листы, аккредитация поставщика. Все это необходимо прояснять.

• Т2 — время, когда должно быть реализовано и поставлено оборудование, внедрен проект. 

Иначе говоря, Т1 — это циклы закупки, Т2 — циклы реализации. И за них отвечают разные люди, особенно в крупных компаниях. 

Варианты применения BANT

Идеально, когда все пункты могут быть реализованы, однако это не всегда возможно. 

Разберем варианты применения методологии в В2В.

4 из 4

Лучший сценарий — когда у нас есть полный BANT: 

• у нас есть выделенный бюджет клиента, 
• мы знаем, кто и как принимает решение, 
• четко понимаем потребность (идеально, если она документирована),
• сроки прохождения процедуры выбора Т1, и то, когда должен быть реализован проект — Т2. 

Это идеальный случай.

3 из 4

Следующий вариант — когда не хватает одной буквы. В BANT всегда есть одна константа — N, потребность. Если ее нет, все выглядит странно: есть деньги, есть время, есть лица, принимающие решения. Но что надо — непонятно.

Зачастую в идеальных ситуациях неизвестен бюджет (В). В ходе переговоров необходимо прийти к некой сумме, которая удовлетворит все стороны. 

Но должны быть люди, с которыми мы должны выйти на бюджет (А) и время, когда нужно на него выйти (Т). 

Это хороший расклад, при котором можно начать движение по сделке.

2 из 4

Бывают ситуации, когда приходится начинать работу с половиной BANT. И это — наиболее рискованный вариант. 

Мы принимаем решение по таким сделкам с помощью отдельной процедуры. Например, коммерческий директор должен 

• подтвердить, что мы выделяем средства на пресейл, проработку команды,
• предоставить аргументы, почему все-таки стоит это делать. 

В этом случае, должны быть две части: А и N, потребность и люди, с которыми мы коммуницируем, которые принимают решение. 

Непонятно, когда будет проект, когда будет принято решение — это непрозрачно. С энтерпрайс-заказчиками такое часто присутствует: не раскрывают полностью процедуру закупки, и ты не понимаешь, к какому сроку они примут решение. 

1. Когда есть N и А, то в некоторых случаях можно идти в сделку. 
2. Когда есть N и В, но непонятно, с кем работать — сложно сказать, как идти в сделку. 
3. Сложнее всего, когда есть N и Т: нет людей, нет бюджета. 

Такое бывает, когда, например, есть инсайдерская информация или открытые источники с процедурой закупки, когда известно, что закупается и порядок процедуры, но неизвестны люди, которые принимают решения, и бюджет. 

И задача из этой точки попытаться найти прежде всего А — бизнес-заказчиков, которые будут использовать, и определить, с какими цифрами туда подаваться.

Правда, в общих случаях, если конкурс опубликован, то он уже кем-то выигран. Но в нашей практике это еще не приговор, и можно пробовать начинать двигаться.

Читайте также:

Как объединить маркетинг и PR для эффективной воронки продаж

Вернуть докризисные показатели при сокращении рекламного инвентаря: кейс психологического сервиса

Далее из BANT могут вытекать воронки продаж. Стадии воронки продаж уточняют либо даже изменяют методику. 

Приведу пример из нашей практики. Заходим мы в сделку, у клиента имеются определенные ожидания по бюджету. У нас в воронке продаж есть этап формирования решения, когда мы работаем с клиентом, чтобы сформировать у него конечное видение того, что он получит. 

Мы же помним, что сложные продажи — это не про осязаемый результат, его каким-то образом надо представить. И обычно в этом процессе заказчик начинает генерировать дополнительные хотелки, которые увеличивают бюджет. 

Это влияет на тактику, и нужно работать:

• над N и урезать запросы, 
• над B и увеличивать стоимость проекта. 

Причем если расширять бюджет, могут потребоваться дополнительные люди (А), и это может повлиять на время (Т). 

Резюме

Используя эту методологию, компании могут управлять продажами и определять тактику для продавцов. 

Наша практика: когда сейлз переводит лид на продажу, ему нужно отчитаться за BANT. Про все сделки мы говорим с точки зрения этой методологии. Когда сделка двигается дальше по процессу, по воронке, мы смотрим в разрезе четырех показателей, как они меняются и что с ними происходит.

BANT можно использовать в большинстве В2В-сделок и в некоторых В2С: дома, яхты, машины, когда решение принимается не одним человеком, растянуто по времени и нужно выделять бюджет. 

Для большинства корпоративных продаж, которые не относятся к регулярным товарным закупкам (например, бумага, картриджи, сырье, расходные материалы) BANT можно применять, адаптируя под конкретную отрасль.

Фото на обложке: Shutterstock / fizkes