Бизнес как корабль: можно ли подготовиться к непогоде?

Подготовиться к будущим невзгодам вряд ли получится, но примерный план все равно нужен

Идея. Трудно представить, чтобы шторм в море застал команду врасплох. Прогноз погоды сверяется еще на берегу, поэтому выход из бухты — всегда осознанное решение. Даже если море неспокойное, есть понимание действий в чрезвычайной ситуации. 

Подробнее. Выпускники бизнес-школ знают: в компании должен быть план на все случаи жизни. Некоторые даже его составляют. Немногие вспомнят, где он лежит. Единицы применяют такие планы на практике. И тут не поспоришь, ведь форс-мажоры всегда разные, и заранее к ним никак не подготовишься. Верно и другое утверждение: лучше держать при себе план на первоочередные действия. Они практически всегда одинаковые.

Как минимум у руководителя должен быть поверхностный план действий и распределения нагрузки по команде. Поверхностный — значит обрисованный широкими мазками. Например:

1. Понять, что происходит с клиентами: планы, продления, кто ставит проекты на стоп.
2. Посчитать, на сколько компании хватит денег, если будут нулевые поступления.
3. Поставить на паузу проекты, отдача от которых планируется более чем через 3 месяца.

А если капитан/руководитель не подготовился? В этом случае обеспечиваем безопасность и сохранение активов. Далее восстанавливаемся на курсе и думаем, как достигнуть целей. Иными словами, перестраиваемся, чтобы бизнес-процессы стали стабильными. 

Кажется, малому бизнесу снова достается больше остальных. На мой взгляд, установка «слишком большой, чтобы провалиться» рано или поздно перестанет работать, шторм пощекочет нервы всем.

Читайте по теме:

Как установить доверительные отношения с руководителем

Выгорание у руководителей: риски, симптомы и решения

На рынке хватает компаний, которые сохраняют внешнюю успешность, но на деле держатся на контрактах, заключенных до шторма. Такие бизнесы только на оборотном капитале могут три года платить всем зарплату и не перестраиваться. Рано или поздно шторм достанет и таких гигантов. Достаточно вспомнить недавнюю волну увольнений в IT-гигантах.

Другой пример — «Вкусно и точка». Бизнес-модель практически полностью базируется на наработках предшественника. Обученные сотрудники, технологические карты, поставки ингредиентов, локации — все это уже существовало. Запас прочности Макдоналдса огромный, но не бесконечный, и в компании наверняка это понимают. Мы видим, как «Вкусно и точка» все больше переосмысливает наследие «Мака».

Составлять подробный план для форс-мажоров смысла нет. Другое дело — прописать порядок действий на первое время. Они практически всегда одинаковые.

Как шкиперу привести мысли в порядок

Идея. Шкипер обязан учитывать препятствия и непогоду. Особенно когда штормит не первый месяц, а до порта еще далеко. Кажется, посвятить все мысли потенциальной опасности — логично и правильно. Или нет?

Подробнее. Нюанс в том, что часто из фокуса выпадает стратегическое мышление. Важно держать в голове маршрут, а препятствие — лишь фактор, который на него влияет. 

Человек выдержит сильный стресс, если «принимает» его дозированно и успевает восстанавливаться. В противном случае мы быстро истощаем внутренний ресурс. Когда наступает критический момент, у шкипера просто нет запаса прочности.

Обычно помогают такие практики:

1. Установить временные рамки для работы со сложными темами. Например, 2 часа в день.
2. Определить ценности для шкипера и бизнеса в целом. Скорее всего, они уже есть, нужно только повторить.
3. Уделить хотя бы небольшое время занятиям, которые делают вас счастливее.
4. Критически относиться к своим мыслям и решениям.

В любых обстоятельствах шкипер должен помнить о цели плавания. Шторм вносит коррективы в маршрут, но не подменяет точку назначения.

Не доверять на слово, проверять и меняться

Идея. Распространенная ошибка — поверить на слово прокатчику лодки, что все исправно и паруса целы. Каждое крепление всегда нужно проверять самостоятельно. В противном случае придется заплатить за неисправности, которые не проверил прокатчик. А как этот подход работает в бизнесе? 

Подробнее. Допустим, приходит бухгалтер и говорит, что все в норме, даже дает вам таблицы с разными формулами. По-хорошему, надо все перепроверить. Потому что «все в норме» для бухгалтера — когда сходятся показатели, для маркетолога — когда есть бюджет на рекламу, а для разработки — что-то еще. Задавать вопросы — не просто нормально, а обязательно.

Чтобы не быть голословным, расскажу, что изменилось у нас в компании за последние полтора года. Ключевых перемен три.

1. Работаем над автоматизацией отчетности и сбора данных о трудозатратах сотрудников. Это плановый процесс, необходимость которого только подтвердилась.
2. Наем не прекратили, но ужесточили. Предпочтение отдаем кандидатам, которые лояльно относятся к самым разным взглядам. Причина предельно бизнесовая: часть наших клиентов связана с государственными и религиозными институтами. Важно концентрироваться на задачах клиента, а не на том, что не согласен с его религиозными убеждениями.
3. Пересмотрели информационную безопасность наших серверов, развернули кратно больше средств защиты, ужесточили правила передачи использования паролей от учеток. Кроме того, ужесточили требования к клиентским сайтам, которым оказываем услуги хостинга. Пришлось отказать части проектов, т. к. они не хотели переходить на новую CMS, что не позволяло нам обновить серверное окружение. 

Информацию от ваших сотрудников придется перепроверять (на всякий случай), а также стоит научить их мыслить категориями бизнеса. После появится представление о ваших сильных сторонах, за которые и стоит держаться.

Во что вкладываться, а во что нет?

Идея. Во время шторма у команды нет права на действия, которые не помогают судну удержаться на плаву. Некоторым придется выполнять непривычные функции, однако деваться некуда — положение обязывает.

Подробнее. Возможно, выскажу очевидную мысль, но нужно с холодным сердцем резать низкомаржинальные направления. Всегда есть вероятность, что проблемный продукт взлетит, но лучше тестировать эту гипотезу в спокойные времена.

Я бы пересмотрел актуальный состав команд (об этом подробнее в следующем пункте) и тестовые направления, если они без перспектив. Реклама, которая направлена на репутацию, вообще сейчас никому не нужна в России. Если вы все еще на рынке, значит, репутацию доказали. Хотя пиарщики вряд ли согласятся с этим тезисом.

Сейчас не лучшее время, чтобы разрабатывать глобальный интернет-сервис для конкуренции с транснациональными корпорациями. Точнее, за свои деньги — точно нет. Конечно, может подвернуться активный инвестор или бесплатные деньги от государства, но это все равно слишком высокий риск. Если что-то начинаете (особенно с капиталом из России), то ищите локальные возможности и точки роста. 

Читайте также: «Безопасный выход из зоны безопасности»: как совмещать создание стартапа с корпоративной работой

По поводу направлений, которые достойны инвестиций. Поговорите со своими клиентами, узнайте, как у них дела, и выясните необычные потребности. В общем, нужен нормальный человеческий кастдев.

Например, с рынка ушел зарубежный продукт, остались только пиратские лицензии. Готов ли рынок перейти на российский аналог? Если да, то какой там должен быть функционал? Что должно быть на запуске, а что можно добавить позже?

Когда понимаешь запросы клиентов, реально создать White label продукт, который захочет использовать вся локальная ниша, а не только один клиент. Я лично знаю, что в строительстве и продаже недвижимости не хватает программ учета, аналитики данных.

Большой ошибкой будет создание продукта под одного клиента без понимания цены разработки. В этом сценарии компания гарантированно уйдет в минус, а продукт так и не увидит свет. На этапе планирования сразу ищите, кому еще можно предложить продукт. Поиски стоит проводить в вашей нише и соседней.

Направления с малой маржой трудно назвать хорошей инвестицией. Достойны бюджета только проекты, чья концепция коррелирует с запросами рынка. В общем, общайтесь с клиентами, и все встанет на свои места.

Как сохранить команду

Идея. Без команды даже самые совершенные бизнес-процессы не работают — некому приводить их в движение. В шторм становится понятно, насколько хорошо коллектив «притерся» и готов принимать быстрые решения. 

Подробнее. Берегите тех, кто пережил с вами год шторма — это ценные сотрудники. Буквально команда, проверенная в экстремальной ситуации, все слабые места уже проявили себя. Если этот «комбайн» до сих пор на ходу, то это показатель эффективности. 

Что делать, чтобы проверенные люди оставались с компанией? 

Сейчас важно присмотреться к команде с точки зрения понимания эффективности. Наверняка у ключевых сотрудников есть запросы, которые компания может удовлетворить. Хорошему специалисту — вовремя поднять зарплату, руководителю дать удаленку, если он этого просит, и т. д.

У небольших команд есть преимущество, ведь руководитель лучше знает своих подчиненных, может переговорить с каждым. Не скупитесь на объяснение общей политики бизнеса: какие у вас цели, методы, планы на будущее и на год. 

Конечно, при необходимости можно и присмотреться к рынку труда. По опыту, люди с рынка не всегда стабильны и компетентны. Можно сколько угодно общаться на собеседовании, но так и не понять, «сольется» ли человек при первой трудности. 

Большинство противоречий можно избежать, если просто поговорить с человеком, объяснить ситуацию. Искренность и нормально общение — преимущество малых команд. Пользуйтесь им.

Краткие выводы

1. Составлять подробный план для нештатных ситуаций смысла нет. Достаточно расписать широкими мазками первоочередные действия.
2. Руководителю стоит сверить бизнес-планы и критически относиться к каждому решению.
3. Пересмотреть внутренние процессы. Наверняка есть вещи, от которых можно отказаться без ущерба для качества сервиса и продукта.
4. Рискованные проекты и низкомаржинальные направления лучше отложить. Вкладываться же — только в проекты, к которым есть интерес рынка.
5. Не бояться расставаться с малоэффективными сотрудниками. Держаться за тех, кто хорошо показал себя за последние полтора года.