Дилемма рекрутинга в привлечении талантов: Build, Buy или Borrow

Дефицит кадров в России

В российских компаниях проблема дефицита кадров стоит не менее остро, чем за рубежом. По данным Росстата, уровень безработицы в июне обновил рекордный минимум и составил 3,1%. В ноябре зафиксирован показатель в 6,3%, что считается нормой.

Тем не менее статистика лишь подтверждает тот факт, что на рынке сложно найти специалистов нужной квалификации. Часто компаниям нужен не просто выпускник технического колледжа, а человек с определенным набором профессиональных компетенций. 

Для привлечения персонала российский бизнес использует три ключевых подхода: Buy, Borrow, Build («Купить», «Позаимствовать», «Создать»). HR-директора крупных компаний называют их базовыми инвариантами.

По теме: По каким причинам в России страдает культура диалога с соискателями

Buy или «купить»

Доход компании генерируют не только средства производства, материальные и природные ресурсы, недвижимое или движимое имущество, но и человеческий капитал.

Нередко бизнес растет по экспоненте: выход на новые рынки, запуск новых продуктов и так далее. Акционеры стремятся выжать максимум из удачной конъюнктуры, но сталкиваются с классической проблемой: стратегия голубого океана с прибыльной бизнес-моделью разработана, но нет людей, которые смогут воплотить ее в жизнь.

Собственный кадровый ресурс отсутствует: специалисты не имеют опыта в нужном направлении, заняты в других проектах или не хотят брать на себя ответственность. Тогда компания принимает решение «купить» за тройную цену того, у кого в портфеле уже есть аналогичные успешные проекты. 

Однако работодатели, которые выбирают эту тактику, нередко сталкиваются с проблемой отсутствия мотивации у опытных топ-менеджеров. У них есть контракт, премия за соглашение о переходе, гарантированный бонус, но нет внутренней мотивации. «Звездные» эксперты иногда выражают мнение, что до их появления все было неправильно.

К тому же, гонорары этих людей гораздо выше, чем у тех, кто работал в компании до них и продолжит работать. Это демотивирующий фактор для сотрудников, которые хотели бы шагнуть на ступеньку выше и даже смогли бы, но остались не у дел в бизнесе из-за «перекупленных» топ-менеджеров.

По теме: Пять грехов, которые вам не простят новые сотрудники

Borrow или «позаимствовать»

Borrow означает «позаимствовать» из других бизнес-юнитов. Например, ИТ-компания «Инфосистемы Джет» наоборот, приветствует, когда кто-то хочет перейти в другое подразделение. По правилам компании, для прохождения собеседования в соседнем отделе сотрудник не обязан ставить в известность своего текущего руководителя. 

Так как в компании представлено большое количество ИТ-направлений и более сотни ИТ-профессий, сотрудники могут спокойно искать себя и пробовать что-то новое. К примеру, в прошлом году 25 человек кардинально поменяли род деятельности и перешли в другой центр. Это хорошая цифра, потому что далеко не каждый готов начинать с нуля и тратить много времени на обучение новой профессии.

Внутри подразделений уровень ротации значительно выше. Компания старается сохранять компетенции и поддерживать сотрудников, чтобы при желании им было несложно поменять направление деятельности. Кроме того, на внутреннем портале компании есть кнопка «Хочу перемен». Нажав на нее, каждый может оставить свое пожелание, в том числе касающееся перехода в другой центр, департамент или отдел.

Например, нет нужды в ежедневной работе бухгалтерии или юристов. Незачем держать штат программистов и тестировщиков, а флорист в офис требуется раз в неделю. Каналы продаж настроены, и нет регулярной надобности в работе маркетологов и PR-менеджеров. В таких случаях очевидное решение — нанять специалистов со стороны на конкретные проекты.

Привлечение фрилансеров — часть нашей бизнес-модели. Во-первых, так компания экономит финансовые ресурсы. Во-вторых, получает свежий взгляд профессионалов, которые не ангажированы корпоративной жизнью и внутренними задачами, что может принести ощутимую пользу. Такие специалисты могут обнаружить неочевидные решения, помочь оптимизировать процессы, подсказать новые точки роста.

Однако подобрать исполнителей, которым можно доверить направление или проект на аутсорсинг, зачастую намного сложнее, чем найти и нанять компетентного специалиста.

Теневая сторона состоит в том, что исполнители, которые не интегрированы в корпоративную культуру, не пьют по утрам кофе вместе с командой и не обмениваются новостями, могут поверхностно относится к проблемам конкретной компании. При таком раскладе они будут применять в работе стандартные шаблоны, такие же, как и с другими клиентами. Например, одинаковые способы продвижения мясокомбината и финтех-стартапа.

Более того, сейчас, в эпоху «инфобизнесменов» не всегда понятно, кто реальный эксперт, а кто шарлатан. Когда у работодателя отсутствуют необходимые компетенции, ему сложно оценить профессионализм консультанта. Поэтому часто выбор падает на того, кто громче и увереннее говорит.

По теме: IT-аутстаффинг: плюсы и минусы работы с «арендованными» сотрудниками

Build или «создать»

Есть убеждение, что нужно самим растить идеальных специалистов. Многие HR-директора российских компаний отмечают преимущества этой тактики. Например, почти все топ-менеджеры ГК «Шанс» убеждены в том, что сотрудник должен развиваться внутри. 

В организации есть свой учебный центр, где создают электронные курсы, проводят аудиторные тренинги, прибегают к помощи внешних провайдеров по мере необходимости и оценивают персонал по итогам обучения.

Метод Build в приоритете и в компании «Перформия» где на начало 2024 г. работает три сотрудника с двадцатилетним стажем. Они прошли в компании путь от линейных позиций до уровня топ-менеджмента и статуса младшего партнера компании. Более того, минимум 40% сотрудников здесь — HiPo (высокопрофессиональные).

Корпоративная культура «ЕвроФудс» также выстроена по методу Build. Все топ-менеджеры компании начинали с рядовых должностей. Здесь каждому сотруднику предлагают обучение на внешних площадках. Кроме того, внутри компании регулярно проводятся бесплатные тренинги и мастер-классы. Также есть корпоративная библиотека, которая пополняется актуальными изданиями по бизнесу и личностному росту. 

Концепция управления в компании предполагает наставничество и индивидуальный подход к каждому сотруднику, особенно если человек проявляет проактивную позицию в работе.

Выращивание специалистов внутри компании — это сложная и кропотливая работа, которая требует внимания, ресурсов и доверия. Но эти труды окупаются. Чтобы сотрудники хотели развиваться и строить карьеру внутри компании, нужна цифровая развивающая среда. Система T&D (training and development) включает следующие модули:

1. Прозрачные карьерные траектории. Сотрудник, претендующий на должность, должен знать, каких хард- и софт-скилов ему не хватает.
2. Оценка сотрудников. Чтобы оцифровать имеющиеся компетенции, лучше всего использовать несколько видов оценок: ассессмент-центры, рейтинги, KPI и т.д. Для начала можно подключить автоматизированную оценку методом «360 градусов».
3. Правильные культурные ориентиры компании.
4. Качественный образовательный контент. Он должен состоять не только из онлайн-курсов, а быть комплексным. Оптимальный вариант включает в себя базу знаний с регламентами и чек-листами, электронную или бумажную библиотеку, офлайн-тренинги.
5. Система геймификации. Ачивки за пройденные этапы, бонусные баллы для внутреннего магазина, сценарии «поиска сокровищ» или командной борьбы за награду — всё это повышает вовлеченность сотрудников.
6. Управление целями. Если компания транслирует стратегические цели и декомпозирует их на тактику, то сотрудникам проще понять, в какую сторону двигаться, чтобы попасть в карьерный лифт.
7. Наставничество. Внутренний тренер должен организовать комплекс последовательных встреч с обязательной рефлексией и обратной связью. Составить программу, учитывающую специфику бизнеса, культурные особенности и ценности фирмы. 

Проблема удержания талантов на примере основателя ChatGPT, которого уволили из OpenAI

В качестве вывода — недавняя история про основателя ChatGPT Сэма Альтмана, которая подтверждает важность привлечения и удержания талантов, которые нередко становятся лидерами. Совет директоров его уволил. Однако позже в компании появилось открытое письмо, которое подписали топовые разработчики и инженеры, работающие с искусственным интеллектом. Они заявили, что уйдут вслед за основателем и гендиректором компании, если его не вернут.

В итоге Сэм Альтман вновь занял свое кресло, а вот уволивший его совет директоров, напротив, был распущен и заменен другими. Эта история наглядно демонстрирует человекоцентрический подход, который в последнее время усиливается в мировом и российском менеджменте. Несмотря на возрастающую роль ИИ, различных программ, приложений, сервисов, революционных решений, главным на рынке остается человек, его интеллект, личные качества, харизма и репутация.