Командный шторминг: как вовлечь сотрудников в поиск антикризисных решений

Февральские события — один из примеров явления, которое принято называть «черным лебедем», нечто редкое, глобальное и труднопрогнозируемое. Естественное следствие подобных событий для всех сфер общественной жизни, и в том числе для бизнеса, это текучая современность (liquid times), которая вводит в перманентное состояние неопределенности.

Поэтому, когда компаниям необходимо выстраивать антикризисные стратегии, многие основатели погружаются в тревогу и прокрастинируют из-за естественного страха непрогнозируемого будущего.

В 1993 году психологи выделили несколько типов прокрастинации. В текущей ситуации релевантны будут два из них — прокрастинация в принятии решений и невротическая прокрастинация, которая возникает в случае неопределенности.

Один из основных ключей к решению обеих проблем — внесение структурности в хаос, чего можно достичь несколькими способами.

Как структурировать процесс придумывания бизнес-решений

Декомпозиция поможет уменьшить естественный стресс, вызванный предстоящей большой нагрузкой. Разберем, как это работает, на примере агрегатора доставки еды, который проходил через кризис пандемии. 

Во время локдауна бренд нарастил мощности под выросший спрос: нанял курьеров, увеличил сток, обновил контракты с заказчиками под новые реалии. На тот момент все думали, что изоляция будет отменена.

Компания не хотела возвращаться к допандемийным объемам работы и мириться с падением прибыли, поэтому обратилась к нам с вопросом: «Как максимально сохранить частоту заказов в доставке, когда ограничения будут сняты?».

Читайте по теме: Уроки пандемии: что объединяет кризисы 2022 и 2020 и как бизнесу с этим справиться

Это один из естественных антикризисных запросов — бренду нужно извлечь максимальную выгоду в рамках меняющейся реальности. 

Чтобы найти решения для подобных проблем, следует сделать следующее:

• Определить проблематику и задать ключевой вопрос, рождающий триггерную ситуацию. В нашем случае это: «Что может помешать потенциальному клиенту заказать еду у нас, когда карантин отменят?».
• Выпиcать все тревоги и барьеры, с которыми сталкивается ваш бизнес. Некоторыми из главных барьеров у доставки еды были: необходимость ожидания, экономия денег, недоверие к поварам или курьерам, чрезмерный выбор ресторанов и мнение, что это нездоровая и неэкологичная еда.
• Сгруппировать найденные барьеры по смысловым блокам. В нашем случае получилось десять групп. Например, непонятное приложение, конкуренция с оффлайн-кафе, превосходство домашней еды над доставкой.
• Превратить проблемы в вызовы. Нормально и даже хорошо, если на одну проблему будет приходиться сразу несколько вызовов. Допустим, к проблеме фокуса потребителей на домашней еде мы сформировали следующие вызовы: Как снять барьер «самому приготовить вкуснее/полезнее»? Как снизить негатив от ожидания? Как сделать процесс готовки / доставки более прозрачным?
• Ранжировать вызовы согласно их достижимости и приоритетности. Выделите 2-5 самых важных направлений — это стримы, которые вы будете прорабатывать в первую очередь. Основными факторами при приоритизации могут быть: сроки внедрения, бюджет, возможности тестирования и вера команды в успешность идеи.
  Шортлист можно отобрать сразу или провести раунд исследования, чтобы определиться с топ-списком. Мы, например, сразу отбросили вызов, связанный с управлением ценой, так как регулировать ее возможности не было.

В результате разработки креативных решений компания по доставке еды взяла в реализацию около пяти коммуникационных механик и оптимизаций на уровне продукта. Чтобы скрасить ожидание заказа для пользователя, мы придумали простые игры, для тех, кто считает, что сам приготовит лучше — соревнования с поварами.

В целом за пятичасовую сессию вместе с клиентом были разработаны и решения для наружной рекламы, и предложения по контентному наполнению, и с десяток улучшений на уровне мобильного приложения. Также в изучение было взято семь гипотез, для которых требовался дополнительный раунд исследований.

Этот же подход мы использовали и в работе с другими клиентами. Так, для «Помощи Рядом» «Яндекса» была введена механика округления стоимости поездки в пользу врачей, которые борются с пандемией — это подняло объем пожертвований. 

А для «Мираторга» родилась идея кампании «Не подходит для веганов», которая собрала широкое PR-покрытие и сделала акцент на качественный состав продукции. 

Чтобы такие идеи охватывали задачу бизнеса целиком и получали поддержку членов команды из разных отделов, важно думать над решениями вместе, при этом грамотно вовлекая сотрудников.

Как перевести поиск антикризисных решений в командный формат

Будь то крупная корпорация или маленький стартап, ощущение влияния на конечный результат крайне важно для сотрудников. Особенно это актуально в турбулентные времена, где любое созидание обладает терапевтическим эффектом, а позитивные сдвиги стимулируют развитие. 

Согласно теории приобретенных потребностей Д. Макклелланда, один из главных запросов личности — успех и признание. Соответственно, включив в работу коллектив, вы создадите для каждого работника новую возможность проявить себя. 

Однако к предложению совместного креатива нужно подходить с осторожностью: любая дополнительная нагрузка может быть воспринята сотрудником отрицательно. 

Чтобы избежать негатива, стоит иметь в виду несколько правил: 

• Добавляя новые задачи, обязательно оговорите объем работы и его место в расписании сотрудника. Например, «каждый понедельник и четверг мы встречаемся в 10 утра, на подготовку ко встречам планируем тратить не более 10% общего рабочего времени».
• Обозначьте идеальный конечный результат. Это может быть повышение прибыли, ведущее к росту сотрудников, или поиск клиентов и задач, чтобы команда могла делать важные для них проекты. Конечная выгода не должна замыкаться на одном только руководителе бизнеса.
• В процессе шторминга создайте здоровые условия для того, чтобы сгенерировать как можно больше идей и получить максимум от каждого участника.
• Разбейте коллективный шторминг на несколько этапов. Основатель крупнейшего рекламного агентства BBDO Алекс Осборн вывел технику мозгового штурма, которой пользуются при поиске креативных и бизнес-решений.
  Шторминг он предложил разбить на две фазы: «накидывание» всех потенциальных путей решения задачи и их критический анализ-обсуждение. Так, сотрудники могут не чувствовать страха оказаться в неловкой ситуации, если их идея недостаточно хороша.
• Постарайтесь собрать людей с разной экспертизой. Например, представителя отдела продаж, операционных и проектных менеджеров. Это позволит вскрыть проблемы и инсайты, о которых другие подразделения или вы, как руководитель, и не подозревали.

Читайте также:

Поменяли планы: какие стратегии помогают бизнесу пережить кризис

Ребрендинг с минимальными вложениями в кризис: 3 вещи, на которых можно сэкономить

Такой подход мы как агентство используем в формировании стратегии бизнеса: собираемся всем коллективом раз в месяц, обновляем основные драйверы и барьеры в нашей работе, формируем новый список брендов, с которыми хотели бы поработать, учитывая мнение всех сотрудников. 

Для каждого бренда или категории брендов мы формируем перечень направлений дальнейшей работы, распределяем их по интересам и ведем каждую задачу как полноценный проект.

Какие креативные техники помогут при генерации идей 

Чтобы быстрее найти новые русла развития вашей компании или починить старые, полезно использовать креативные техники. Они смогут помочь вам посмотреть на проблему под новым углом и сдвинуться с часто возникающей мертвой точки в процессе шторминга. 

Это может быть что-то довольно стандартное и интуитивно понятное, как, например, японская техника пяти «почему?», где достаточно размотать истинную причину проблемы, задавая себе один и тот же вопрос пять раз. 

Или можно ответить на базовые бизнес-вопросы:

• Что было бы, если бы вашего продукта не было? 
• Как бы вы продали свой продукт другу? 
• Как перемещение в прошлое/будущее может изменить восприятие продукта? 
• Как все упростить? 
• Как максимально наглядно продемонстрировать достоинства продукта? 
• Как его видит шестилетний ребенок? 
• Что изменится после использования продукта? 

Также полезно применять более сложные инструменты, как, например, техника четырех квадратов. Квадраты — смысловые поля, в которые командой вы набрасываете как можно больше мыслей и фактов, чтобы оценить вашу идею с разных углов. 

Мы, например, работаем преимущественно с рекламой и брендами, поэтому наши четыре квадрата — «Продукт», «Конкуренты», «Аудитория» и «Культура». Главная задача — поставить себя на место других игроков рынка, потребителя и общества в целом, чтобы найти решения, подходящие под все эти сегменты.

Как достичь максимума при поиске антикризисных решений 

• Превратить проблемы в задачи, приоритизировать их и отбросить нереализуемое. Если претворение идеи в жизнь требует дополнительного исследования — проводите. Вы должны быть готовы тратить ресурсы на проработку придуманного, иначе риски неудачи и ощущения потерянного времени будут высоки.
• Включить в креатив команду и настроить ее так, чтобы работа над развитием вашей компании воспринималась не как что-то факультативное. Это должен быть полноценный проект со своими дедлайнами, ответственными и списками задач.
• Удержать мотивацию сотрудников через открытость и структурность процессов. Делитесь с командой вводными в режиме реального времени: если что-то изменилось на рынке/в бизнес-результатах компании, дайте вашим людям почувствовать, что они обладают всей информацией, а не слепо выполняют поручения руководства.
  Особенно это касается итогов ваших совместных стратегических сессий — сотрудники должны видеть реальный результат своей работы, чтобы оставаться мотивированными и проактивными.

Фото: Unsplash