Поменяли планы: какие стратегии помогают бизнесу пережить кризис

Содержание:

• Лариса Афанасьева, генеральный директор сети коворкингов Meeting Point
• Стас Никитин, генеральный директор агрегатора для мерчандайзеров «ПоПолочкам»
• Анастасия Люстина, основатель и руководитель сервиса бронирования и автоматизации ресторанов LeClick
• Ольга Муравьева, генеральный директор кондитерской фабрики «Победа»

Лариса Афанасьева, генеральный директор сети коворкингов Meeting Point

Сеть коворкингов находится на главных бизнес-площадках Москвы: в деловом центре «Москва», бизнес-квартале «Московский Шелк» и деловом лофт-квартале «Даниловская мануфактура».

Что происходило с компанией последние три месяца

За февраль-май большинство арендаторов с иностранными бизнесами съехали. В то же время были отменены COVID-ограничения на мероприятия, поэтому event-сегмент постепенно стал возвращать свои позиции.

Сейчас на наших площадках проводятся деловые и обучающие мероприятия для малого и среднего бизнеса, в том числе конференции по импортозамещению. 

Какие шаги были предприняли

Наш бизнес не нуждается в глобальной перестройке бизнес-процессов, поскольку сама модель гибких офисов подразумевает высокую адаптивность к разным ситуациям.

В новых экономических обстоятельствах мы пересмотрели расходную часть.

Рост цен на материалы для строительства новых площадок и для обслуживания уже существующих привел нас к необходимости договариваться с нашими постоянными поставщиками и искать новых.

Важная составляющая нашего бизнеса — высокое качество сервиса и комфорт резидентов, о котором мы заботимся вне зависимости от экономического кризиса. 

Про взаимодействие с арендаторами — мы всегда идем по пути выстраивания долгосрочных отношений, поиска компромиссов при необходимости.

Благодаря грамотно построенным отношениям с резидентами наша компания справилась с кризисом во время пандемии. Сейчас мы придерживаемся той же стратегии.

Для постоянных арендаторов наша команда запустила акцию «Безлимитные переговорные» на март-апрель; по договору — лимит десять часов в месяц.

Мы понимали, что бизнесу нужно перестраивать свои процессы, и переговоров придется вести много. Плюс это дополнительный материальный и моральный бонус, та поддержка, которую мы можем оказать своим арендаторам.

Рекомендации по выживанию малого и среднего бизнеса в период кризиса

Оптимизируйте статьи расходов, но не в ущерб качеству предоставляемых услуг.

Пользуйтесь программами поддержки города.

Ищите новые рынки и новых партнеров, а для этого много общайтесь — посещайте профессиональные и образовательные мероприятия, назначайте встречи, проводите переговоры — новые знакомства рождают новые коллаборации и проекты.

Стас Никитин, генеральный директор агрегатора для мерчандайзеров «ПоПолочкам»

«ПоПолочкам» — агрегатор для мерчандайзеров и масштабный ИТ-проект, запущенный в 2021 году. Сервис позволяет людям из разных городов получить подработку мерчендайзером в своем городе. 

Что происходило с компанией последние три месяца

Во втором квартале мы буквально замерли: ограничили деятельность компании в нескольких городах, часть людей отправили в отпуск.

Сейчас мы активно работаем в нескольких российских городах — Ярославле, Воронеже, Белгороде, Владимире, Тамбове. Смотрим, как рынок себя ведет.

Все это время мы оценивали ситуацию, смотрели, какие бренды уйдут, какие останутся или вернутся и продолжат деятельность.

И хотя работа нашего стартапа во многом была связана с иностранными компаниями и ритейлерами, паниковать из-за ухода западных брендов мы не стали.

Товарные рынки уже зрелые. Идет активное замещение. Активы уходящих компаний не брошены, они передаются опытным локальным игрокам. Я уже не говорю о том, сколько производств планируется открыть и как активизировались импортеры во всех сегментах. 

Предпринятые шаги 

В первую очередь мы провели точечное сокращение затрат — снизили зарплаты у менеджмента компании. Линейному персоналу зарплаты сохранили. А нашим работникам, кто регистрируется в системе, мы вообще думаем проиндексировать ставки из-за инфляции.

Еще нам пришлось пересмотреть планы по расширению компании. Изначально мы хотели двигаться в сторону регионов и до Урала, а потом выходить в обе столицы.

Сейчас наша команда приняла решение, что с 1 сентября мы запустим наш сервис в Москве и Санкт-Петербурге, поскольку здесь более зрелые рынки. 

Читайте по теме:

Как цифровые технологии меняют работу специалистов BTL-маркетинга

По-старому уже не будет: как предпринимателю справиться с неопределенностью

В начале этого года мы начали активное продвижение в СМИ. Благодаря ему уже в апреле-мае мы стали получать пилотные проекты с крупными брендами.

Например, сейчас мы проводим пилот с лидером табачного рынка в Ярославле, работаем со 170 магазинами. Это самый начальный этап, во время которого компания нас изучает, смотрит наши технологии, оценивает, как мы работаем и так далее.

В дальнейшем, если бренду это будет интересно, мы хотим договориться о стратегическом партнерстве. Так мы работаем практически со всеми компаниями. 

Прогноз

Нас спасло, что еще на старте мы закладывались на будущее — и в разработку, и построение сервиса были вложены очень крупные инвестиции.

Если говорить о человеческом ресурсе, с которым мы непосредственно работаем, сохранить его поможет просьюмерский подход — когда любители осваивают навыки, которые раньше были доступны профессионалам.

Именно на этом подходе построен наш проект: мы обучаем обычных людей навыкам мерчендайзинга, который раньше был доступен только профессионалам. Таким образом, мы открываем им новые возможности для подработки и позволяем поддерживать привычный уровень жизни.

Это одновременно и цифровизация, и забота о людях, которая в кризис является наиболее ценной. 

Анастасия Люстина, основатель и руководитель сервиса бронирования и автоматизации ресторанов LeClick 

Что происходило в компании последние три месяца

Традиционно рынок ресторанов считается консервативным, о его цифровой трансформации мало что слышно. Но именно digital-инструменты стали востребованными в силу того, что за последние несколько месяцев рестораны начали терять трафик.

Из наиболее сильных вызовов, которые спровоцировал этот кризис, в ресторанном секторе можно назвать повышение цен на расходники (от продуктов до посуды), уход поставщиков, снижение трафика, потерю многих каналов коммуникации с аудиторией.

В этих условиях мы взяли на себя задачи по оптимизации затрат на агрегацию трафика ресторанов, оптимизацию рекламных трат ресторанов с оплатой за результат.

Как сервис помогает в этот кризис

Сейчас мы развиваем новое направление, в котором выступаем как единый агрегатор трафика не только на своем сайте, но и на партнерских площадках.

Для этого мы договорились с геолокационными сервисами типа «Яндекса» о размещении на картах — мы подсвечиваем карточки ресторанов, гарантированно повышаем представленность заведений на картах и привлекаем больше посетителей. 

Таким образом ресторан, который покупает пакетное размещение на сайте сервиса также появляется и на картах города.

Если бы рестораны напрямую пошли, к примеру, в «Яндекс» и решили купить платное размещение, это было бы дороже. Плюс ресторану потребовался бы ресурс на заполнение этой карточки и авансирование.

Мы делаем лучшие условия для рынка и кредитуем бизнесы, то есть рестораны платят нам за результат, за приведенного гостя.

Это — частный пример того, как можно получить более выгодные условия, когда бизнесы кооперируются.

Здесь мы выступили кооперативом — закупили трафик, объем коммерческого размещения, получили за опт скидку и теперь даем ресторанам возможность платить за результат. Таким образом, заведение не берет на себя финансовые риски, не платит вперед за рекламу и оплачивает только комиссию за приведенных гостей. 

Для помощи собственному бизнесу мы расширили разработку и увеличили количество сотрудников в отделе продаж.

Читайте также:

Антикризисная сессия для небольших команд — подробная инструкция и шаблоны

Топ-4 ошибки при построении команды и управлении ей в кризисный период

Мы понимаем, что время турбулентности пройдет, и в среднесрочной перспективе рынку потребуются новые продукты.

Именно поэтому мы пошли не по пути экономии на человеческих ресурсах, а двинулись в сторону усовершенствования продуктов и оптимизации процессов.

Начали увеличивать долю автоматизированных процессов, ввели электронный документооборот, начали улучшать интерфейсы для работы сотрудников в административном отделе, сделали их более интуитивными и функциональными. До «турбулентности» мы этот процесс откладывали.

Мы также делимся эффективными практиками со своими клиентами.

Рестораны считаются оффлайн-рынком, но нам удалось переключить на онлайн сверки и ЭДО порядка 80% своих клиентов за один месяц: это снизило расходы на отправку документов и сократило время осуществление операций.

В каждом процессе мы находим уязвимости — что можно сделать более эффективным, что можно сократить по трудозатратам. При этом мы постоянно вкладываемся в продукт, разработку, отдел продаж и развитие компетенций сотрудников.

Рекомендации каждому бизнесу

Во-первых, нужно очень внимательно посмотреть на самые узкие, уязвимые места, которые не удавалось проработать раньше.

Такие «слепые зоны» могут быть значимой статьей расходов, поэтому сейчас — самое время найти их и решить, как оптимизировать процессы, чтобы можно было перераспределить ресурсы для выполнения более важных задач. 

Во-вторых, компаниям важно поддерживать сотрудников — это самый ценный и стабильный ресурс, на который они сегодня могут положиться. Для этого до каждого сотрудника должно быть донесено понимание ценности, срочности и важности того, что он делает.

У каждого сотрудника должен быть свой конечный продукт, результат его труда. Он должен быть прописан его руководителем. То есть сотрудник должен понимать, что в определенный период времени (в течение месяца, например) он должен сделать.

В состоянии, в котором сейчас все находятся, очень важно фокусировать сотрудника на выполнение своих KPI. Обязательно должны быть количественные метрики и возможность отслеживать прирост или спад того или иного показателя в динамике, например, в виде графика.

Руководитель может обсуждать динамику с сотрудником в коучинговом формате, подсказывать, как он может улучшить свой результат.

Ольга Муравьева, генеральный директор кондитерской фабрики «Победа»

КФ «Победа» основана в 2000 году, и за последние 20 лет бизнес из небольшого цеха вырос в крупную компанию с двумя фабриками в России и десятками отделений по всей стране. 

Что происходило в компании последние три месяца

В феврале для всех наступило непростое время, бизнеса коснулись большие перемены, на которые необходимо было быстро и эффективно реагировать.

В первую очередь изменения затронули логистические цепочки: например, большинство поставщиков, у которых мы закупаем сырье, перешли с постоплатных условий взаиморасчетов на предоплатные при одновременном росте ставок кредитования до 25%. Что повлекло за собой серьезную нагрузку на наши денежные потоки вплоть до рисков кассового разрыва.

На фоне тревожных новостей часть наших иностранных рабочих решили временно уехать из страны, и мы столкнулись с нехваткой рабочей силы. Из-за дефицита контейнеров и изменения маршрутов поставок произошел четырехкратный рост стоимости доставки, что не могло не вызвать повышение цен у всех поставщиков и производителей.

Из-за нестабильного курса валют и роста негативных ожиданий в обществе мы наблюдали сильные колебания потребительского спроса — рост в первые недели (люди покупали про запас) и временное снижение спроса через пять-шесть недель как следствие повышения цен.

Следом иностранные производители заявили, что будут сокращать свое присутствие в России. Кто-то решил вовсе покинуть рынок, и мы столкнулись с повышением внимания к нам как к качественному российскому продукту.

Разумеется, в ответ на текущую рыночную ситуацию, мы планируем наращивать мощности и выстраивать бизнес с учетом роста спроса на нашу продукцию.

Предпринятые шаги

Чтобы подстроиться под новую реальность, мы пересмотрели и оптимизировали в сжатые сроки ряд бизнес процессов. Оперативно перешли с десятидневной модели планирования производства на семидневную, что позволило частично высвободить денежный ресурс, замороженный в запасах сырья.

Это помогло нам оптимизировать наши складские запасы готовой продукции. 

Такие решения потребовали от нас дополнительных инвестиций — например, внедрение IT-софта для организации системы адресного хранения.

Но в перспективе это поможет нам лучше управлять логистикой и снабжением и позволит максимально эффективно перераспределять ресурсы.

Мы всегда инвестировали и продолжаем инвестировать в программы обучения и повышения квалификации для наших сотрудников.

Сейчас наша компания участвует в федеральной бюджетной программе ФЦК (Федеральный центр компетенций). Мы уже реализовали совместный проект на базе ФЦК по повышению производительности труда на нашем предприятии и продолжаем наше сотрудничество по другим направлениям в сфере обучения для бизнеса. 

Мы прилагаем максимум усилий, чтобы адаптироваться и соответствовать не только растущему спросу, но и продолжать разрабатывать и запускать новые инновационные продукты. 

Рекомендации

Первый шаг для любого бизнеса сейчас — это принять факт, что экономическая ситуация изменилась.

Как раньше уже не будет, но будет по-другому.

Нужно искать новые рынки, новые возможности, оптимизировать процессы, запускать новые продукты. Продолжать созидать, делать то, во что веришь.

Фото на обложке: S_L/Shutterstock