Апгрейд разработчиков и вывод бизнеса на новый уровень: что для этого нужно?

В условиях нынешней экономической турбулентности приходится быстро адаптироваться к изменяющимся бизнес-процессам. Сейчас ситуация понемногу стабилизируется, и руководители ИТ-компаний задаются вопросом: что дальше, куда будем расти?

ИТ — сфера высокотехнологичная, и её развитие невозможно без постоянного повышения профессионального уровня специалистов. Чем быстрее развиваются сотрудники, тем качественнее развивается компания. 

Руководствуясь этой логикой, два года назад мы начали внедрять в компании систему оценки персонала. Она должна была решить ряд задач:

1. оценить существующие компетенции сотрудников и те, которые будут актуальны в ближайшем будущем;
2. мотивировать сотрудников развиваться; 
3. аргументированно определять сумму оплаты труда.

Трансформация шла непросто, и тем не менее она помогла ввести в компании системный подход с поэтапным развитием разработчиков в долгосрочной перспективе и соответствующим ростом оплаты труда. Во многом благодаря этим преобразованиям отток разработчиков в нынешних реалиях нас не коснулся. 

О собственном опыте и о том, как действовать, если назрел такой вопрос, пошагово расскажу ниже.

Шаг 1: обозначьте грейды для специалистов

Для начала мы составили матрицу — документ, который включил компетенции, необходимые для работы компании. Так сформировались профессиональные портреты junior, middle, senior, но применительно к нашей компании, которая разрабатывает интернет-магазины и маркетплейсы:

• Junior — начинающий разработчик с базовыми знаниями PHP и JavaScript. 
• Middle — специалист, владеющий не только профильными, но и дополнительными языками программирования, он проводит code-review и курирует работу джунов.
• Senior — профи с большой буквы «П», он предлагает технологические решения бизнес-целей, проектирует и внедряет стандарты разработки компании. 

На этом грейды не закончились, понадобились ещё две категории сотрудников:

• Стажеры — «пионеры в ИТ», которые прошли обучение по программе, специально разработанной у нас: бывшие выпускники вузов, люди смежных профессий, самоучки. 
• God — антипод стажёра. Абсолют, к которому стремятся все разработчики, включая сеньоров. Это менеджер, управляющий многочисленными командами, гуру по созданию новых ИТ-продуктов, мастер коммуникации с международными клиентами.

За каждым грейдом закрепили набор компетенций в матрице. Документ стал инструментом профессионального сканирования сотрудников и кандидатов.

Следом мы провели анализ рынка и присвоили каждому уровню соответствующее вознаграждение. Тогда фонд оплаты труда вырос на 30%, и это стало серьёзным вызовом, но системный подход уравнял доходы специалистов одинаковых категорий и позволил избежать недовольства, когда одному разработчику подняли зарплату на одну сумму, а другому — на другую.

Практические советы:

• Проведите аудит компетенций;
• Разделите их по принципу «для всех сотрудников», «для большинства», «для избранных» (это и есть будущие грейды);
• Составьте матрицу - таблицу, где по оси х — профессиональные уровни, а по у — скиллы;
• Определите набор скилов для каждой категории специалистов;
• Проведите мониторинг рынка труда, синхронизируйте данные со своими грейдами;
• Внесите корректировки в фонд оплаты труда, ознакомьте персонал.

Шаг 2: обозначьте формат аттестации, назначьте ответственных

Что представляет собой аттестация? Это встреча разработчика, технического директора, тимлида и HR-специалиста. В процессе этой встречи специалист по работе с персоналом: 

1. анализирует компетенции с помощью специальных вопросов и оценивает ответы по специальной методологии; 
2. фиксирует баллы по каждому скилу в специальной карте — её наличие сильно упрощает жизнь, когда нужно собрать команду ребят с конкретным стеком на новый проект. 

Когда оценка персонала только появилась, мы планировали проводить её каждый год. Это оказалось утопией, ведь первая диагностика, охватившая всех разработчиков, продлилась пять месяцев.

Проводить такую работу в полном объёме значило бы погрузиться в бесконечный процесс. Поэтому мы изменили формат аттестации, превратив её в инициативу, исходящую от самого специалиста, когда тот готов подтвердить навыки и как следствие увеличить доход.

Теперь около 20% сотрудников нашей компании проходят аттестацию ежегодно. Для нас это золотая середина, позволяющая персоналу и организации развиваться комфортно и планомерно.

Практические советы:

• Определите специалистов, ответственных за аттестацию;
• Утвердите регламент (сроки, порядок, план действий), ознакомьте сотрудников;
• Ведите учёт данных: собирайте, систематизируйте, обновляйте.

Шаг 3: внедряя изменения, будьте готовы к потерям

Многие разработчики интроверты и воспринимают изменения болезненно. Нам пришлось поговорить с каждым специалистом, обосновать преобразования, но не все оказались к ним готовы.

Некоторые восприняли аттестацию как критику и предпочли сменить место работы. Так компания потеряла 10 % разработчиков. Для бизнеса это было непросто, но нас вдохновляло, что остальные 90 % восприняли перемены позитивно! Фактически оценка персонала увеличила заработные платы большинству сотрудников и сделала одинаковой внутри грейдов.

Кроме того, у аттестации есть другая мотивирующая составляющая — индивидуальный план развития, из которого сотруднику ясно, где он «проседает», где преуспевает и что нужно сделать, чтобы повысить грейд. Как много специальностей может похвастаться столь прозрачной системой профессионального роста и вознаграждения?

Практические советы:

• Подготовьте специалистов к изменениям (беседуйте, вдохновляйте, умейте слушать);
• Создайте индивидуальные планы развития сотрудников;
• Поощряйте их развитие.

Шаг 4: мотивируйте управленцев 

Планы развития сотрудника и контроль их исполнения добавили руководителям ответственности. Раньше команды разработчиков возглавляли техлиды, продвинутые в техническом отношении ребята. Но теперь их взаимодействие с подчиненными стало включать не только функциональные вопросы, но и стратегические.

Техлиды были переименованы в тимлидов. Они стали хэдлайнерами системы оценки персонала, призванными развивать команду. С того момента и по сей день они составляют и отслеживают планы развития подчиненных, готовят и сопровождают их в период оценки.

Для подготовки тимлидов в компании проводятся митапы, а сами руководители присутствуют на собеседованиях, чтобы участвовать в процессе формирования команды на этапе подбора персонала. 

Постепенно культурой наставничества и поддержки прониклись не только разработчики, но и персонал компании в целом. Это создало крепкую коллаборацию и дружескую атмосферу. Собственное исследование внутри нашей компании 2021 года показало: 87% сотрудников гордятся своим местом работы и готовы рекомендовать его своим близким.

Практические советы:

• Подготовьте тимлидов;
• Пропишите зоны их ответственности;
• Включите их в процедуры подготовки матрицы компетенций, оценки, составления плана развития.

Отладить систему аттестации в полной мере удалось через полтора года. Оценка персонала дала понимание, как более эффективно использовать компетенции сотрудников, распределять обязанности и ускорять решение задач клиентов. 

Мы получили отличный инструмент для масштабирования бизнеса, смогли ранжировать задачи и разработчиков для их выполнения, сместили фокус на более серьезные вопросы, вывели ряд услуг в аутстаф. 

Спустя восемь месяцев в нашем портфолио появился зелёный банк, производитель бездымных продуктов и международный производитель мебели. Через год объем продаж вырос вдвое.

Фото на обложке: Shutterstock / REDPIXEL.PL