Колонки
DIG(IT)AL

«Цифровая песочница»: как бизнесу способен помочь собственный инкубатор диджитал-решений

Колонки
Егор Сафрыгин
Егор Сафрыгин

CDTO «Европейского медицинского центра»

Алина Алещенко

Любые идеи нужно тестировать и проверять, в этом помогает набирающий популярность подход «цифровой песочницы», который позволяет экономить средства на запусках и зарабатывать больше с помощью инноваций.

Егор Сафрыгин, CDTO — директор по цифровой трансформации и eCommerce — «Европейского медицинского центра» (EMC), рассказывает, как в компании создали «цифровую песочницу» и как она помогает внедрять успешные решения, оптимизировать инвестиционный бюджет и целенаправленно влиять на рост EBITDA.

«Цифровая песочница»: как бизнесу способен помочь собственный инкубатор диджитал-решений

Внедрение цифровых решений — рискованная инициатива, которая может не окупиться или не оправдать ожиданий. В текущей обстановке многие компании сокращают бюджет на инновации и фокусируются на оптимизации уже существующих технологий, иными словами, берут курс на сохранение.

Тем не менее, сейчас мы оказались в точке максимально свободного регулирования внутреннего рынка, когда с особым энтузиазмом будут встречены отечественные инновации. Бизнес, который в текущих условиях выступит с внедрением передового цифрового опыта, может не только оживить свою отрасль, но и обеспечить отрыв от конкурентов в будущем.

 

Зачем нужен инкубатор

«Песочница» помогает оперативное собрать несколько идей для совершенствования или создания бизнес-процесса или продукта компании. То есть сотрудники, которые каждый день общаются с клиентами, становятся основными драйвером идей и развития. Они лучше понимают, что и где идет не так, что нужно клиентам и какие процессы можно улучшить.

Для них «песочница» может стать не просто HR-инструментом, который поддерживает лояльность, но и гарантом стабильности в это непростое время. Если компания финансирует инновации, то это показатель ее устойчивости во время кризиса. Возможность предлагать идеи подбадривает сотрудников и помогает вовлечь их в работу

В обычной ситуации, когда сотрудник предлагает новую идею, ему часто говорят нет.

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Причины могут быть разные: нет ресурсов на внедрение, это не будет пользоваться спросом, мы никогда это не делали и не будем начинать. Нет бюджета именно на этот проект или «сейчас не время».


Читайте также:

Что нужно учесть при цифровой трансформации, чтобы она помогла бизнесу найти новые точки роста

Цифровая трансформация, которая преображает жизнь: как приспособиться к переменам?


«Песочница» — важный «стратегический полигон», если вы хотите выстроить полноценную «продуктовую фабрику» или «лабораторию». Бизнес в течение ограниченного периода времени проверяет ту или иную гипотезу, инициативу, продукт, сервис или услугу.

Такой подход помогает преодолеть «саботаж» среди исполнителей, которым впоследствии «спускается» нововведение, и помогает прививать сотрудникам цифровую культуру изменений, а также экономически обосновать внедрение инноваций. 

Основная идеология «цифровой песочницы» — запуск идеи в безопасной среде. Мы никого не наказываем, если какой-то новый продукт или процесс не запускается.

Это как любое лабораторное исследование invitro — продукт может быть подходящим по всем критериям «на бумаге», а в процессе запуска в реальной жизни показать другие результаты и модели. «Песочница» — это возможность «наломать дров» на стадии пилота, а не в массовом продакшене или после миллионных инвестиций. 

Даже неудачные проекты оформляются в кейс: почему мы не можем оцифровать этот процесс или запустить цифровой аналог офлайнового собрата, на каком этапе возникли сложности, почему это сложно масштабировать и не принесет бизнесу роста финансовых результатов, повышения возвращаемости и лояльности со стороны клиентов.

Это позволяет учиться на своих ошибках, корректировать подходы и улучшать будущие инициативы и сервисы.

 

Как обустроить «цифровую песочницу»

Шаг 1. Назначить руководителя

Важно, чтобы за запуски отвечал беспристрастный человек, не имеющий прямого отношения к профильным департаментам. Так работа над новыми решениями будет покрывать максимальный пул потребностей различных направлений. Куратор цифровой трансформации может сам набирать рабочую группу, однако важно, чтобы в процесс были вовлечены сотрудники, которые смогут так же непредвзято оценивать инициативы. 

Если говорить о нашем опыте, большой ошибкой на старте стало то, что мы собрали инициативную группу из руководителей нескольких департаментов. В итоге каждый «тянул одеяло на себя», например, распределением ресурсов занимался сотрудник дирекции X, и поэтому задачи этой дирекции решались в первую очередь, а остальные идеи откладывались на дальнюю полку.

Мы отказались от формата инициативной группы, и теперь мы как хэдлайнеры ответственны за цифровую трансформацию и руководим всеми процессами: ничего не делаем «для себя», а смотрим на все проекты с высоты глобального бизнеса.

Кроме того, мы отказались от формата почасовых квот на разработку и доработку для каждого подразделения, потому что это показало свою неэффективность.

 

Шаг 2. Согласовать бюджет

Чтобы «цифровая песочница» выполняла задачи, для которых она была создана, бюджет на её работу должен быть зафиксирован: так финансирование на отдельные инициативы будет обсуждаться внутри без необходимости многоуровневого одобрения.

Время на рассмотрение сократится, а руководители цифровой трансформации смогут самостоятельно распоряжаться уже выделенными средствами.

 

Шаг 3. Создать инфраструктуру для инициатив

Лучше всего существующие пробелы в технологиях и возможности для развития видят сотрудники, которые сталкиваются с ними каждый день. Поэтому внедрение принципа «песочницы» лучше всего сработает при наличии инициативы снизу.

У нас, например, есть есть корпоративный портал с разделом «2000 идей», где каждый сотрудник может предложить свою. На рассмотрение попадают все идеи, но через «сито» проходят только те, которые лучше всего подкреплены KPI и цифрами.

 

Шаг 4. Разработать механизм и критерии оценки 

Важно дать сотрудникам ясное представление о том, при каких условиях инициатива будет не только рассмотрена. но и принята к разработке. 

Например, для того, чтобы попасть в «песочницу», инициатор проекта должен ответить на вопросы по принципу светофора.

Всем идеям присваиваются цвета — красный, желтый, зеленый — в зависимости от нескольких факторов: как новый продукт или сервис будет интегрирован в текущие бизнес-процессы или продуктовую линейку компании; возможно ли масштабировать это решение в рамках всей группы компаний...

А также — как нововведение повлияет на patient experience, рост NPS и в целом клиентский сервис, сколько клиника сможет дополнительно заработать и повлияет ли положительно запуск продукта/сервиса на капитализацию и EBITDA?

 

Шаг 5. Организовать голосование и запустить пилот

Прошедшие отбор проекты выносятся на online голосование рабочей группы по цифровым инновациям — по его итогам проект попадает (или не попадает) в «песочницу».

Рабочая группа изучает, какие KPI для проекта приоритетны, что нужно достигнуть в рамках изучения гипотез и пилотирования, есть ли сейчас ресурсы для запуска. Уже пропилотированные продукты и сервисы обсуждаются на продуктовом комитете совместно с коммерческой дирекцией — где драйверы дополнительной выручки и какие каналы продаж/продвижения будут использоваться по данному продукту. 

Как работает принцип «светофора»:

  • зеленый — этот цвет присваивается проектам, которые улучшают клиентский опыт, увеличивают знание бренда, revenue (выручку) и EBITDA. Такой проект сразу выходит в стадию коммерческого запуска. 
  • желтый — тем, которые позитивно влияют на клиентский опыт и NPS, но пока что не влияют на рост EBITDA и выручки. В этом случае анализируем «серые зоны» и готовимся к перезапуску пилота.
  • красный — проект не улучшает клиентский опыт и не генерит компании дополнительной выручки и прибыли. Эта идея уходит «в ящик» до лучших времен или оформляется кейсом и улетает в корзину, а мы определяем roll-out (ролл аут — проект внедрения инициативы), по которому не стоит двигаться дальше. 

 

Ключевые результаты

За последние 2 года мы инвестировали в «песочницу» более 50 млн рублей. Благодаря ней у нас появились такие продукты и сервисы как удаленная диагностика пациентов, коммуникационный помощник и виртуальный ассистент, финансовый сервис для оптимизации отчетности о платных услугах, сервис «Врач on demand», который помогает клиенту не ошибиться с выбором специалиста. 

В 2020 году в рамках «песочницы» мы протестировали платформу WhatsApp Business. Проект выполнил все поставленные KPI, и в 2021 году мы расширили доступ к платформе уже в «боевом режиме».

Через WhatsApp Business мы стали общаться не только с частными клиентами, но и с корпоративными. Нововведение позволило дополнительно зарабатывать до 20% свыше ежемесячного плана по выручке.

Интересно, что после запуска, более 30% клиентов выбрали этот канал основным для коммуникации с клиникой. Open rate сообщений в WhatsApp составил 58% (по сравнению с 2-3% в email-канале), каждого не открывшего мы «знаем в лицо» и можем инициировать с ним дополнительные точки контакта, предложить кастомизированные под него продукты и сервисы

Все эти проекты окупились, поэтому сейчас основной критерий для отбора проекта — увеличение прибыли компании и повышение инвестиционной привлекательности после выхода на IPO. 

 

Как другие компании тестируют инновации

  • Инновационный центр Lufthansa — один из прекрасных примеров. Его создавали для изучения новых цифровых бизнес-моделей, а основная цель компании — улучшить повседневные поездки с помощью цифровых решений.

Центр создал множество приложений для смартфонов и веб-сервисов, ориентированных на путешествия. Разработки запустили в Германии, Австрии, Швейцарии, Великобритании и Южной Корее, что привело к пятизначному количеству новых клиентов для Lufthansa Group.

  • Walmart Store Nº8 фокусируется на радикальных инновациях, чтобы исследовать новые рынки и изменить то, как люди совершают покупки. Один из экспериментов — текстовые покупки: чтобы оформить заказ, человеку достаточно скинуть сообщение со списком покупок в чат магазина.
  • Google Area 120 — это программа только для сотрудников компании. Ее цель — мотивировать создавать инновационные продукты. Один из экспериментальных проектов — Stack, который использует корпоративный инструмент Google DocAI и предназначен для оцифровки документов.

 

Что нужно, чтобы «песочница» работала?

  • Отсутствие бюрократии. В первый год работы под каждый проект мы оформляли договор и выделяли бюджет, но это только усложнял задачу. Поэтому мы перешли к системе Agile. «Песочницу» не нужно никак регламентировать — только обозначить базовые потребности компании и требования к проектам. Бумажная волокита и многоэтапные согласования могут убить любую инновационную идею. 

Читайте по теме: Все, что вы хотели знать про Agile: принципы, методология, инструменты и отличие от Scrum


  • Выделенный бюджет. Даже на тестирование и запуск пилота нужно финансирование, и намного проще, если это будет заранее согласованный бюджет на эксперименты в целом, а не на конкретный проект. Иначе реализация проектов заметно усложняется. 
  • Участие кросс-функциональных команд. Для проверки продукта нужна помощь нескольких специалистов, которые оценят решение с разных сторон: окупаемость, техническая составляющая, маркетинг и так далее. 
  • Отсутствие страха отказа от проектов. Провальные идеи — это нормальная история для пилотов. Поэтому нужно уметь сразу заканчивать проекты, которые не дали никаких результатов в настоящем и не смогут взлететь в будущем. 

Фото на обложке: Shutterstock / metamorworks

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Четыре проблемы, которые сейчас стоят перед рынком AgroTech
  2. 2 Что нужно учесть при цифровой трансформации, чтобы она помогла бизнесу найти новые точки роста
  3. 3 CI/CD и DevOps. Нужны ли они вашей компании?
  4. 4 О чем нужно знать при внедрении систем контроля топлива: пять ключевых элементов
  5. 5 Выстроить сотрудничество с корпорациями — инструкция для стартапов
FutureFood
Кто производит «альтернативную» еду
Карта