Что нужно учесть при цифровой трансформации, чтобы она помогла бизнесу найти новые точки роста

Курс на усиление: как бизнесу адаптироваться под новые запросы и оптимизировать процессы

В последние месяцы мы стали свидетелями большого передела рынка: из России ушли зарубежные гиганты, из-за экономической ситуации небольшие бизнесы не справляются с финансовыми нагрузками. Для оставшихся игроков в различных отраслях открылось окно возможностей, позволяющее совершить качественный скачок в развитии бизнеса. 

Глобальный запрос нового времени — это то, что можно охарактеризовать одним понятием «сервис»: максимальное удобство и высокая скорость изменений продукта. Примеры российских технологических гигантов Ozon, «Яндекс», VK и других подтверждают этот тренд делом: компании регулярно выпускают на рынок новые сервисы и услуги, постоянно вводя новые фишки и совершенствуя процессы. 

Чтобы эффективно справляться с вызовами рынка и задачами масштабирования бизнеса, важно в моменте не погрязнуть в рутине и мелких процессах. Для этого необходимо держать руку на пульсе и постоянно отслеживать, какие процессы можно автоматизировать, а также разгружать сотрудников, оптимизируя процессы в команде.

На опыте трансформации нашей команды рассказываем, как это сделать.

1. Оптимизируем поддерживающие процессы, а ключевые процессы бизнеса делаем вручную

Кажется, что весь смысл автоматизации и оптимизации лежит на поверхности в самой семантике слов. Простые процессы, которые отнимают много времени вручную, можно автоматизировать, а операции, которые на первый взгляд не приносят ощутимой пользы — оптимизировать. Но бизнес не был бы таким сложным, в нем не выживали бы только сильнейшие, если бы можно было повторить определенные шаги и добиться успеха.

Главная сложность кроется в том, что не все процессы возможно автоматизировать. Например, аналитику. На рынке появилось множество сервисов, который предлагают автоматическую аналитику всевозможных процессов — от продаж до работы команды.

Читайте также: Импортозамещение с человеческим лицом: как перейти на российские системы бизнес-аналитики?

У нас, как и в digital-сфере в целом, именно аналитика является ключевым моментом, который помогает получать новые инсайты, находить боли клиентов и новые точки роста продукта. Мы построили процесс таким образом, что автоматизированные системы аналитики лишь помогают специалистам, которые отсматривают метрики, анализируют процессы и находят решения — от простых исправлений до создания новых фичей. 

Как построить такую работу в команде? В первую очередь нужно разделить все процессы на ключевые для вашего бизнеса и поддерживающие. В этих процессах необходимо определить, какие метрики важно отслеживать непрерывно, а какие — периодически.

Составьте список задач, которые нужно будет решить с помощью аналитики, изучите рынок внешних систем и выберете для себя те, которые подойдут под ваш запрос — это могут быть простые чат-боты, которые будут собирать воедино все показатели, и более сложные системы аналитики.

Большую часть работы по ручному сбору данных можно доверить системам, но самое главное — это формирование команды аналитиков, которые будут связующим звеном между этими метриками и разработчиками. 

Покупка внешней аналитической системы или системы поддержки процессов никогда не сможет дать реальное развитие бизнесу — эти системы не будут работать, если не будет людей, которые будут использовать их с пониманием.

Другими словами, автоматизация заработает только при переходе от process-centric к human-capital, что является предметом так называемой цифровой трансформации бизнеса.

2. Построение команды и структуры — важнее автоматизации. Выстраиваем people centric модель в команде 

При желании автоматизировать можно любой процесс, сократить время на обработку операций, внедрив специализированные программы, алгоритмы или просто перестроив тайм менеджмент. Но если команда привыкла работать по определенному паттерну, то автоматизация станет лишь точечным решением, которое не разрешит проблемы оптимизации.

Цифровая трансформация — это не только внедрение технологий и новейшего программного обеспечения в бизнес-процессы, но и, что самое главное, фундаментальное изменение mind set команды, подхода к управлению и процессам разработки.

По-настоящему трансформация происходит в том случае, когда вся компания меняет свою корпоративную культуру, методы своей работы, а сами технологии, которые этому способствуют, второстепенны.

Компаниям, которые годами работают по стандартному паттерну, где путь от идеи проекта, создания плана-графика, вотерфоллов, ТЗ и т. д. занимает огромное количество времени, требуется перестройка модели компании в целом.

Такую перестройку, в частности, прошла компания «МТС Медиа», костяк IT-команды которой составили выходцы из telecom-подразделений ПАО МТС. За два года команда прошла большой путь от telecom-мышления к digital-мышлению — и это изменило все, в том числе и скорости работы. 

Элементом трансформации нашей IT-команды стало создание продуктовых команд — небольших, но мобильных и самодостаточных групп. Ключевое в создании таких команд — это product owner. Это основной член команды, лидер, который отвечает за то, что новая фича или услуга будет создана от и до.

Читайте по теме:

Цифровая трансформация, которая преображает жизнь: как приспособиться к переменам?

Импортозамещение в IT: цифровая трансформация на российском ПО

Помимо product ownerа, в команду нужно собрать группу разработки — оптимально от 3 до 7-8 человек. В команде разработки должен быть tech lead, аналитик, дизайнер, тестировщик — группа людей, которые смогут собрать продукт «под ключ».

Задача product ownerа — формировать гипотезы, работать с командой разработки, вникать в их процессы, объяснять тестировщикам, что надо протестировать, отсматривать все промежуточные версии.

При найме product ownerа нужно учитывать, что сотрудник по своему складу характера должен быть не айтишником. Он должен думать о том, как сделать продукт в первую очередь удобным, быстрым и красивым для пользователя, а не просто технологически правильным. А его команда, которая разделяет его цели и задачи — уже обеспечить создание идеального продукта.

3. Делаем ставку на людей со зрелым mindset — они обеспечат эффективность ключевых процессов

Объяснить, что такое цифровая трансформация на деле, можно с помощью простой метафоры.

Представим, что человек строит дом. В постройке есть две роли — прораб и хозяин дома. Что делает прораб? Создает чертеж и ставит задачи рабочим, куда класть кирпичи, где ставить двери. Ему важно сделать по проекту, чтобы не было претензий, и смотрит не «по-хозяйски», не думает, удобно ли будет в доме жить.

В итоге прораб сдает сделанный по чертежу дом хозяину, а тот обнаруживает, что окна смотрят разные стороны, а дверь открывается не туда. Дом вроде и построен по изначальному плану, но жить в нем невозможно и неудобно.

Что сделал бы хозяин, если бы взял на себя функции прораба? Он бы быстро «по месту» нашел ошибки в проекте и сказал, куда правильно поставить дверь и как перенести окна. И в итоге дом для жизни получился бы гораздо комфортнее и удобнее. 

Цифровая трансформация — это про сотрудников, которые относятся к проекту, как будто он его хозяин. И эта разница в отношении ключевая. Оптимизируя параметры по примерам других компаний, но не меняя mindset команды, не стоит ждать чуда.

Целая команда людей, который мыслят как «хозяин» продукта — в этом заключается секрет успеха современной digital-компании. Таких людей сложно найти, скажут многие, и будут правы. 

Изменение mindset — сложный и небыстрый процесс. Какие шаги важно для этого предпринять: 

1. Постоянно увеличивать свободу и самостоятельность сотрудников. Формулировать задачи не в формате «что сделать», а с посылом «чего достичь»;
2. Увеличивать количество встреч для самоорганизации людей — груминги, пленинги, ретро-встречи, совещания один на один;
3. Снижать уровень бюрократизации — формальных отчетов, процессов, регламентов;
4. Дробить работу над крупными проектами на небольшие мобильные продуктовые команды и поощрять творчество в таких командах;
5. Вводить в команду людей-носителей другой корпоративной культуры — сильных, активных людей;
6. Поощрять горизонтальные связи между любыми сотрудниками вне зависимости от их должностей, поощрять их инициативы;
7. Постоянно транслировать новую систему ценностей и принципов: создание сплоченных продуктовых команд, основанных на взаимном доверии всех участников, формулировать общее понимание целей и задач, поддерживать инициативность сотрудников, транслировать цели продукта, а не ставить конкретные задачи

4. Используем Telegram-боты для ускорения процессов, а чаты — для синхронизации команд между собой

Чат-ботам стоит уделить особое внимание, потому что они предоставляют огромное количество вариантов для автоматизации процессов и могут найти применение в каждом бизнесе — от ресторанного (автоматическое бронирование столиков) до больших IT-корпораций.

В частности, IT-командам чат-боты помогают следить за здоровьем продукта, позволяют видеть важные метрики с исключительной оперативностью, чтобы команда могла быстро вносить изменения в продукт, если какая-то метрика «упала».

В Kion мы используем несколько Telegram-ботов для предупреждения о негативных отзывах в магазинах приложений, авариях, метриках продукта в чат с лидерами всех продуктовых команд.

Есть чат-бот, который измеряет качество — присылает ежесуточно информацию по tNPS и CCI. Продуктовые команды в каждый момент времени понимают состояние, или, как мы говорим, здоровье продукта, и забирают к себе в команды возникающие задачи и проблемы. 

Для технологических бизнесов подойдут те боты, которые помогут зрелым специалистам увидеть проблемы или ухудшение метрик здоровья продукта. Их можно условно разделить на три группы: 

1. Боты, которые регулярно высылают аналитику. На основе нее продуктовые аналитики и product-ownerы замечают проблемы и реагируют на них;
2. Чат-боты, которые уведомляют о проблемах. Такие боты связаны с мониторингами и системами обслуживания. Например, они могут подсказать техническим специалистам, что процент успешных регистраций стал меньше. Значит, в дело должны вступить технические специалисты и начать «лечить» продукт;
3. Информационные каналы, где, к примеру, размещается информация о релизах новых версий. В таких каналах важно присутствовать разным подразделениям компании — например, сотрудники маркетинга, заметив изменения продукта, смогут использовать информацию в своих коммуникациях.

Другими словами, чат-боты значительно ускоряют работу наших продуктовых команд. Но все-таки главное — грамотно анализировать всю автоматизированную информацию, и только в этом случае эта модель автоматизации начинает работать как нужно.

Мессенджеры вообще стали основным каналом общения для команд по любому поводу — будь то авария, простое общение или синхронизация между командами, обсуждение KPI, статистики, аналитики. Под каждый вопрос создаются чаты — для разработчиков это вполне привычный формат.

Чек-лист для владельцев бизнеса: автоматизируем процессы грамотно

1. Максимально оптимизируйте поддерживающие процессы;
2. Минимально автоматизируйте ключевые процессы бизнеса;
3. Сделайте ставку на людей со зрелым mindset, они обеспечат эффективность ключевых процессов;
4. Не пренебрегайте аналитикой — не стоит доверять весь процесс программам и алгоритмам. Найдите людей, которые будут смотреть в аналитику с целью найти проблемы или точки роста;
5. Построение команды и структуры важнее автоматизации. Выстраивайте people centric модель в команде;
6. Используйте Telegram-боты для ускорения процессов, а чаты — для синхронизации команд между собой.

Фото на обложке: Shutterstock / Chan2545