Как осуществить переход от функциональной к дивизионной структуре компании

Чем отличаются функциональная и дивизионная структуры

Дивизионная структура — это тип организационной структуры, при которой компания делится на подразделения по продуктам, регионам или клиентам. В отличие от функциональной структуры, где организация делится по функциям (маркетинг, финансы, производство), дивизионы обладают большей автономией, имеют собственные ресурсы и управленческую команду.

Классическая дивизионная структура

Почему мы решились на перемены в структуре компании 

Мы занимаемся интерьерным озеленением офисов и общественных пространств, у этого бизнеса есть своя специфика. У нас проектная работа, и от старта проекта до его сдачи иногда проходит несколько лет. Так что нам нужен глубокий контакт с каждым клиентом.

Компания существует с 2009 года, и за 15 лет мы выросли от двух до 150 сотрудников. Наша структура формировалась постепенно и в процессе работы компании. Сначала все занимались всем, но позже сформировались отделы и появились более узкие специалисты. 

К 2021 году структура компании была такой: у каждого проекта был свой руководитель (РП), кроме того существовали функциональные отделы: продаж, дизайна, обеспечения, бухгалтерия, юридический отдел. Когда отдел развития получал заказ, он передавал его руководителю проекта, который уже и должен был отвечать за его выполнение.

На деле РП сталкивались с множеством трудностей. Чтобы выполнить заказ, РП приходилось взаимодействовать со всеми отделами, в каждом из которых было свое руководство. Именно начальники отделов распределяли нагрузку между специалистами, исходя из своих соображений и не будучи полностью погруженными в конкретный проект и его специфику.

У руководителей проектов возникала конкуренция за реализаторов и дизайнеров, конфликты на тему: «Почему это он прорабатывает не мой проект, он же важнее и сроки по нему горят?». 

Самая сложная часть нашего бизнеса — это продажа. Если параллельно идет продажа одного сложного проекта и реализация другого, то в попытках добиться чего-то от людей из разных команд фокус внимания у РП размывается и эффективность работы снижается.

Дизайнерам было особенно сложно: дело не только в том, что каждый руководитель проекта пытается урвать побольше его рабочих часов, но и в стиле ведения проекта, коммуникации, ожиданий от визуальной составляющей и многого другого.

Все это создавало напряженный эмоциональный фон, людям было сложно, они выгорали. Кроме того, нам хотелось дать РП возможность роста: это амбициозные люди, их уже нельзя было объединить в один отдел, сделав одного из них руководителем. Также мне хотелось вернуть утерянное с ростом ощущение бутиковости и полного внимания к каждому клиенту.

Читайте по теме:

Первый год на посту гендира: приоритеты, сюрпризы и сожаления

Scrum вне разработки: где еще и каким образом можно применять эту методику

С чего можете начать вы

Определитесь, зачем вам нужен переход на дивизионную структуру. Есть ли проблемы, которые этим можно решить? Такими проблемами могут быть низкая скорость принятия решений, забюрократизированность процессов, низкая ответственность и автономность руководителей, выгорание сотрудников, недостаточное качество клиентского обслуживания и другие.

Дивизионная структура подойдет не каждой компании. При этом имеет значение не размер бизнеса, а внешняя среда и готовность топ-менеджмента с ней взаимодействовать. Если среда статична, традиционная структура может оказаться эффективнее. Но для меняющегося рынка такая гибкая структура позволяет быстро масштабироваться и адаптироваться к изменениям.

Подумайте и о рисках: в дивизионной структуре есть вероятность дублирования административных и операционных функций, что может увеличить общие затраты. Между дивизионами могут возникнуть проблемы обмена информацией, разобщенность и деструктивная конкуренция. Кроме того, людям может быть сложно принять изменения, особенно, если они вводятся резко.

Как мы меняли структуру компании

Стало понятно, что схему нужно менять. Вместе с консультантом мы решили визуализировать бизнес-процессы и подумать, как сделать их более эффективными.

Мы пробовали использовать различные фреймворки (например, harmony desk), брали знания из теории ограничений Голдратта, рассматривали структуры с точки зрения социальных графов. У меня были гипотезы по реорганизации, а консультант делился информацией, выступал фильтром, а также обсуждал наши идеи с командой.

Одна из первых схем переработки оргструктуры компании

Еще до создания дивизионов мы внедрили систему сквозного управления в Trello, чтобы процессы стали более прозрачными. Летом 2021 года провели стратегическую сессию с командой: разобрали то, какая цель есть у каждой роли, кто является поставщиком ресурсов, внутренним заказчиком и т.п.

Строили социальный граф компании, чтобы увидеть, кто от кого зависит. Это помогло синхронизировать людей вокруг общего видения.

Один из вариантов деления на дивизионы, который мы рассматривали

После этого стали формироваться наши дивизионы — проектные группы: это произошло довольно естественно, потому что к тому времени уже образовались связки из людей, которым было комфортно взаимодействовать друг с другом.

В каждой проектной группе есть несколько ролей: аккаунт-менеджер, продакт-менеджер, руководитель проектов (реализатор). Бывшие руководители проектов стали лидерами этих групп, потому что они умеют играть все эти три роли.

Распределение ролей внутри проектной группы

Роль реализатора из отдела обеспечения переместилась в проектную группу. Закупщиков мы не распределили по проектным группам, потому что, во-первых, там важна специализация (кашпо, живые растения, искусственные растения), а во-вторых, нашим поставщикам удобнее работать с одним контактом от компании.

Оставшиеся отделы остались функциональными (у проектных групп нет своего бухгалтера или маркетолога), но взаимодействие стало более горизонтальным: у нас четко прописаны роли каждого человека, и проектные группы знают, к кому и за чем именно нужно обращаться в каждом из кругов.

Одновременно с этим мы стали внедрять у себя некоторые элементы самоуправления: перешли от разбивки на отделы к плоской структуре, состоящей из кругов.

В каждом круге есть лидер, но он не является руководителем, так как голоса всех участников одинаково важны, при этом каждый имеет свою роль. Появились кросс-функциональные круги: это когда люди выходят за рамки своей роли и объединяются в команду для решения определенной задачи. 

Поменяли процессы согласования: теперь они проходят внутри проектных групп. Я не подписываю бюджеты и не принимаю решения за людей, но могу обсудить стратегию или дать совет.

В этой системе моя основная роль — это наставничество и обеспечение ресурсами. Кульминацией изменений стала недавняя стратегическая сессия: стратегию на ней сформировала на равных вся команда.

Текущая оргструктура компании

Что может подойти вам

Если вы планируете вводить изменения, не пытайтесь просто дословно копировать чужой опыт или теорию из книг. Нужно изучать, как бывает, смотреть своими глазами опыт разных компаний, понять плюсы и минусы, не очаровываться никем и ничем — а после прийти в свою компанию и подумать: «Что из того, что я увидел, как-то резонирует, с тем, что есть у нас, и куда я хочу прийти исходя из того, как у нас сейчас и чем мы сейчас занимаемся».

Какие шаги могут оказаться полезными:

• Определите, какие критерии деления наиболее актуальны для вашей компании: продукты, регионы, клиенты. Оцените, какие ресурсы и управленческие команды понадобятся каждому дивизиону для эффективного функционирования. Для адаптации структуры к вашим потребностям можно привлечь внешних консультантов.
• Если предполагается частичный переход (как это было у нас), важно установить четкие каналы коммуникации между проектными и функциональными отделами. 
• Позвольте естественным связкам и командам формироваться на основе существующих рабочих отношений. Это поможет обеспечить гармоничное взаимодействие и повысит эффективность работы дивизионов. 
• Пропишите четкие роли и обязанности для всех сотрудников. Убедитесь, что все проектные группы знают, к кому обращаться за помощью и ресурсами.

Читайте также: Что такое мастермайнды и чем они полезны предпринимателям

Как приняла изменения наша команда

При этом не все проходило гладко: некоторым людям оказалось сложно принимать изменения, кроме того некоторые руководящие роли стали просто не нужны. Часть людей не нашла себя в новой структуре и покинула команду, но это совершенно нормально.  

Сотрудники отдела сервиса переживали, что все реализаторы разойдутся по проектным группам и никто не будет заниматься их вопросами, а иногда это, мягко говоря, нестандартные вопросы (что делать, если кот испачкал кашпо с живыми растениями или клиент просит передвинуть на 2 сантиметра влево целый ряд огромных кашпо). Кстати, со временем, у сервиса появился свой реализатор, так что они тоже стали как бы проектной группой. 

Человек пять стало амбассадорами перемен и во многом благодаря им, большинство поддержало изменения. Из компании за три года ушло достаточно много людей, но пришло больше — так что мы выросли и стали более сбалансированной командой.

Как вы можете помочь адаптироваться к переменам своей команде

Книги говорят, что для снижения сопротивления нужно объяснить людям, что перемены неизбежны, а мой инсайт, скорее, такой такой: нужно доказать людям, что изменения это хорошо, изменения — это норма.

Люди должны понять, что непрерывные изменения и развитие делают компанию гибкой и устойчивой, что исключает возможность упустить момент, когда она перестала соответствовать среде.

Также важно заручиться поддержкой амбассадоров — людей, которые имеют неформальный вес в компании и с энтузиазмом приняли изменения. Они помогут привлечь на свою сторону другую категорию сотрудников — тех, кто колеблется.

Часть людей окажется категорически против — я думаю, что не стоит пытаться их переубедить — это слишком энергозатратное дело с малым шансом на успех. Лучше принять, что часть сотрудников покинет компанию — в сухом остатке это эффективнее, чем работать с оставшимися, но не мотивированными людьми.

Чтобы уменьшить стресс, стоит ввести в компанию систему обратной связи, если до этого у вас ее не было — чтобы создать пространство для обсуждения сложных эмоций и сомнений. Также хорошо работают регулярные общие встречи, на которых люди обмениваются опытом и отчитываются не перед руководством, а друг перед другом.

Наши результаты

Мы получили более эффективную и мотивированную команду, основанную на взаимном доверии. Сотрудники отмечают, что доверие возникает, когда люди чувствуют, что над ними нет тотального контроля: если обстоятельства позволяют, можно работать из любой точки — главное, чтобы работа делалась.

Если задаются вопросы, то с целью разобраться или помочь, а не наказать за промахи. Конечно, были люди, которые стали злоупотреблять этим доверием, но они не прижились в компании и ушли сами. Благодаря переходу на дивизионы усилилась сплоченность команды: если один из членов проектной группы выпадает из-за крупного проекта, другие могут его подхватить. 

Кроме того, люди поняли, что сами могут менять среду вокруг себя, участвуя в кросс-функциональных кругах (например, круг обучения, спорта, базы знаний и т.п.). Сами сотрудники говорят, что работа в дополнительных кругах дает им возможность попробовать себя в чем-то новом, позволяет избежать выгорания и предоставляет реальные возможности для роста и развития.

Стало меньше бюрократии: повысилась скорость и гибкость принятия решений. Во-первых, теперь нет зон, за которые никто не отвечает, во-вторых, если проблема возникает внутри проектной группы, она решается гораздо быстрее. Решения становятся более качественными, так как они принимаются снизу. 

После того, как у руководителей проектных групп вырос уровень полномочий и ответственности, они стали пропускать через себя гораздо больше проектов. Проектные группы конкурируют, но это уже здоровая конкуренция командами, а не постоянные межличностные конфликты.

Сами группы получились очень разноформатными, каждая из них — это практически небольшая озеленительная компания.

Часы, которые раньше могли уходить на согласования и отчеты, высвободились, и мы смогли направить их на общение с клиентом, что позволяет построить с ним долгосрочные отношения и повысить конверсию — в том числе, потому что это помогает клиенту выбирать работу с нами за нас самих, а не просто за самую выгодную смету. 

За последние три года мы повысили минимальный чек с 300 тыс. до 1 млн, в работе на разной стадии находится более 300 проектов. При этом большие проекты не парализуют компанию: в среднем каждая ПГ может вести до 60 проектов единовременно.

Годовой оборот компании увеличился с 290 млн до 530 млн. Увеличилась и команда: из около 40 офисных сотрудников мы доросли до 52 человек (еще около 100 человек работают в полевой команде биологов). Доля ФОТ от выручки осталась примерно той же, но выросла средняя зарплата. 

Недавно мы провели исследование о том, как люди ощущают эти изменения: провели около 10 глубинных интервью и опрос сотрудников, ставших участниками и свидетелями перемен.

Кроме этого мы спрашивали о возможностях для карьерного роста, балансе между рабочей и личной жизнью, доверии к коллегам и других характеристиках комфорта рабочей среды: изменения везде были позитивными.

Выводы

Переход на дивизионную структуру подойдет не каждому бизнесу, но, если вам удастся адаптировать эту модель под свои потребности и грамотно внедрить изменения, результаты могут быть впечатляющими.

Повышение мотивации и автономии сотрудников приведет к повышению вовлеченности и качества работы, включая более эффективное взаимодействие с клиентами. Повлияет на это и то, что каждое подразделение сможет сосредоточиться на конкретных продуктах, клиентах или регионах, что позволяет лучше удовлетворять потребности целевых сегментов рынка.

Гибкая структура, позволяющая быстро реагировать на изменения рынка усилят конкурентоспособность компании. Оптимизация ресурсов и снижение времени на согласования повысят скорость работы без снижения качества.

Все вместе это приведет к росту рентабельности и доходов — причем это станет логичным следствием изменений, а не основной целью компании. Целью должны быть глобальные изменения в мире, которые способен совершить ваш бизнес.

Фото на обложке: Faizal Ramli / Shutterstock