Как «Доктор на работе» нанимает людей?

Часть 1 • Часть 2 • Часть 3

Сейчас «Доктор на работе» ищет новый офис. В связи с этим буквально сегодня в команде обсуждался вопрос, зачем нам это нужно, если в текущем, в принципе, мы все помещались.

Я обдумал и понял, что главная причина поиска нового офиса – это то, что мы считаем главным ресурсом «Доктора на работе». Это не инвестиции, не интеллектуальная собственность, а люди – наша команда из почти 30 человек, интеллектуальный ресурс. Новый офис нужен для того, чтобы эти профессионалы смогли реализовать себя еще лучше. 

Как я уже рассказал в предыдущей статье, я считаю, что фундаментальной схемой наемного труда является обмен времени на деньги. Исходя из этого, я продумал систему мотивации в компании и никогда не позволял себе скатываться до банальных фантазий типа желания расти, лояльности. Я считаю, что главная цель мотивации – это задача позволить профессионалу, который уже обладает качествами, необходимыми для компании, эти качества реализовывать. И все.

Что вы не сможете изменить в человеке?

1. Его честность. Нет такого способа, который бы позволил нечестного сотрудника превратить в честного. Ни зарплата, ни примеры других, по моему мнению, ничего не изменят.
2. Вы не сможете изменить его лояльность к компании. Ничто не гарантирует, что человек не уйдет к конкурентам, не украдет ваши секреты и т. д., если для него это будет выгодно. Я считаю, что лояльность купить невозможно. Она либо есть, либо нет. Либо вы берете человека, который считает себя изначально лояльным к вам (или вообще любому работодателю, с которым он готов работать, потому что для него это важная жизненная ценность), либо нет.
3. Трудолюбие. Нет способа, который сделает лентяя трудолюбивым специалистом. И, скорее всего, вы не сможете добиться от трудолюбивого специалиста долгосрочной лени.

Это три вещи, на которые ориентируются очень многие программы мотивации – но, по моему мнению, их изменить нельзя.

Чего достичь можно?

1. Вы можете человека обучить тем знаниям, которыми он еще не обладает, мотивировав его обучение программой мотивации. Очень важный момент – вы можете честного, лояльного, трудолюбивого человека сделать умнее и более подготовленным к вашим задачам за счет того, что вы мотивируете его учиться.
2. Программа мотивации может позволить вам убедить человека тратить больше времени на вас.
3. И, наконец, программой мотивации вы можете позволить человеку больше участвовать в вопросах, которые не относятся к сфере его компетенции, т.е. выйти за пределы его должностных обязанностей.

Начнем с разговора о найме.

В «Докторе на работе» есть несколько направлений. О структуре этих направлений вы можете судить по табличке.

Нажмите на изображение, чтобы увеличить его.

Так устроен «Доктор на работе» и так я вижу систему мотивации по каждому направлению. Система подбора сотрудников в каждом направлении у нас уникальна. Это связано с тем, что где-то нам не нужны эксклюзивные навыки и мы можем прибегнуть к стандартным механизмам найма, а где-то эксклюзивные навыки – главенствующий фактор, и нужно изобретать новые способы найма.

Пройдемся по пунктам.

• Первый пункт – самый сложный для нас, это те, кто занимаются продажами. Мы уверены: тот успех, которого удалось достичь «Доктору на работе», стал возможен, потому что мы нанимали людей, обладающих тремя качествами одновременно. Они умеют продавать, знают фармацевтический рынок и хорошо разбираются в интернете. Если человек обладает всего двумя из этих качеств и выходит к нам на работу, он не справляется. Мы это уже проверяли. Мы пробовали искать людей в продаже через HeadHunter, через знакомых, через посты в Facebook – все это не сработало. Единственный способ найма, который у нас сработал, это кадровые агентства. Мы работаем с несколькими. В каких-то случаях одни оказываются более успешными, в каких-то ­– другие. Да, мы вынуждены платить большие деньги, но это всегда отбивается результатом. Могу особо выделить компанию Smart Start, которые принесли нам большую часть людей, работающих сейчас в продажах – сейчас это 10 человек.
• Разработчики. «Доктор на работе» – очень сложная платформа. Я множество раз сталкивался с тем, что кадровые агентства, которых мы привлекали для поиска разработчиков, говорили нам, что их кандидаты отвечали отказом, поняв, насколько у нас сложная система. Нужно работать с бэкендом, серверной частью, мобильным приложением, фронтэндом, тестировать… Но здесь не требуются никакие уникальные навыки. В разработках у нас сейчас заняты 10 человек. Вот как мы их нашли. Да – мы обращались в агентства, искали нужных людей через друзей – и все это было, как правило, неэффективно. Всех наших разработчиков мы нашли через два сайта – HH.ru и FL.ru. Как ни странно, на FL.ru можно найти хороших кандидатов. Главное – это грамотно составленное резюме, правильно оформленная вакансия, нужно заплатить за рассылку вакансий по базе. И затем нужно продираться через тонны некачественных резюме с тем, чтобы дойти до информации о кандидатах, которые нам нравятся.
• То же самое с бухгалтерией. Мы нашли двух наших человек из бухгалтерии через HeadHunter. Здесь интересный вопрос: как оценить качества бухгалтера, если вы сами бухгалтером не являетесь? Мы подумали и сделали вот что: через знакомых наших сотрудников нашли финансового директора крупной компании, который за вполне вменяемые деньги согласился прособеседовать наших кандидатов. Мы сами отобрали топ-5, он с ними встретился, обсудил нужные вопросы, а потом сказал, что он думает про каждого. И так мы сделали свой выбор в пользу одного человека, нашего нынешнего главного бухгалтера. А уже он затем нанял себе помощника. Эта система, как показала практика, сработала очень хорошо.
• Команда сайтов. Это люди, которые взаимодействуют с врачами, отвечают на их вопросы, модерируют контент и все остальное. Здесь главный критерий для нас – это то, что люди, работающие с врачами на сайтах (а у нас есть еще сайт для фармацевтов, для студентов-медиков), должны разбираться в медицине и в фармацевтике. Из-за этого у нас в команде сайта пять человек – врачи.  Как найти врачей, которые разбираются в интернете? Для нас единственным способом оказалось использование наших же сайтов, т. е. всех наших сотрудников, которые работают с нашими сайтами, мы нашли на своих ресурсах. Мы там размещали вакансии, собирали резюме, смотрели на активных пользователей и приглашали их к нам работать.
• Маркетинг у нас работает без бюджета, как ни странно. Маркетинг – это действия, направленные на повышение активности пользователей и на то, чтобы пользователи рекомендовали наши сайты своих коллегам, однокурсникам, тем самым увеличивая и активность на сайтах, и базу пользователей. У нас маркетингом занимаются четыре врача, и всех их мы также нашли через наши сайты. Не скрою, здесь потребовалось большое обучение, но, к сожалению, медицинское образование здесь было очень важно, особенно на старте всех этой истории.

• Соцсети. У страниц «Доктора на работе» в соцсетях – почти миллион подписчиков. И тут руководят три человека: два врача и один провизор. То же самое: мы их искали на наших сайтах. И их тоже приходилось с нуля обучать, потому что работа с соцсетями для медицинских и фармацевтических специалистов – это нетривиальный навык.
• Далее. Если говорить про руководящие органы, то в «Докторе на работе» таких несколько. Компанией руководят те же самые сотрудники, которые были упомянуты ранее. У нас руководящие органы – это управление, финансовый комитет, совет менторов и акционеры – тут речь, прежде всего, обо мне и Илье Купрянове. Являясь акционерами, мы одновременно являемся двумя руководителями компании. Проблема найма людей в эти руководящие органы – это проблема отбора нынешних сотрудников компании, которые себя зарекомендовали за многие годы, и последующего делегирования им полномочий со стороны – прежде всего, меня как генерального директора.

При найме мы следуем двум правилам

Первое правило: у компании есть семь ценностей. Эти семь ценностей изложены в виде официального документа, их я пока не буду называть. Мы считаем, что в компании могут быть успешны только те, кто для себя принимает эти семь ценностей. Не готовы их принять ради перехода к нам, а изначально считают их для себя важными.

Соответственно, при найме мы называем эти семь ценностей, смотрим на реакцию кандидата, обсуждаем его отношение к каждой из семи ценностей, и это является важным критерием найма. Помните про лояльность, например? Этому научить невозможно – либо есть, либо нет. Так же и здесь.

Второе правило: для найма человека необходимо, чтобы он побеседовал минимум с тремя людьми в компании и все три человека согласились на его кандидатуру. Обычно – два из того отдела, куда он идет, руководитель и кто-нибудь еще. А третий человек – это представитель другого направления, который свежим, незамутненным взглядом может посмотреть и сказать, насколько этому человеку будет комфортно работать в коллективе.

Естественно, при всем этом кандидат должен соответствовать вакансии, обладать всякими профессиональными качествами, опытом, рекомендациями. 

На следующей неделе я расскажу, как мы в «Докторе на работе» выстраиваем систему мотивации и почему она должна быть разной для всех направлений.