Экономика в HR: с чего начать подбор персонала и на какие затраты рассчитывать

Об экономике и затратах

Первое, что стоит учесть, если вы решили нанять себе HR, — это затраты. Помимо непосредственно зарплаты будущего сотрудника (о ней я расскажу ниже) следует подумать над следующими опциями:

• Доступ к базе резюме, то есть откуда ваш сотрудник будет брать резюме кандидатов

Компаниям большинства сфер бизнеса хватает доступа к самому известному сайту по поиску работы. Исключением могут быть, например, IT-компании (не всегда там хватает резюме, нужно подключать дополнительные источники) и компании с большим штатом линейных специалистов вроде сферы обслуживания, HORECA, строительства.

Для оценки затрат по этому пункту может быть полезна моя статья про самостоятельный подбор — принципы те же самые.

• CRM для рекрутинга

Это система для работы с кандидатами, куда HR загружает резюме и обменивается с заказчиком информацией и обратной связью, проводит резюме по разным этапам подбора.

Главное преимущество здесь — это возможность посмотреть на свой подбор в цифрах и найти узкие места на разных этапах воронки + не держать всю информацию в голове и бесконечных переписках, потому что система хранит исторические данные. 

Сразу оговорюсь, что для небольшой компании актуальность такой системы под вопросом. Ее вполне можно заменить на Excel или потестировать бесплатные CRM-системы для HR — такие уже тоже начали появляться.

По теме: Стоимость найма сотрудника равна 2,5 его зарплаты

О поиске и выборе оптимальной конфигурации сотрудника

Сначала нужно определить, на какие задачи вы берете эйчара и чего в принципе от него ждете. В каждой компании свои особенности, но совершенно точно необходимо продумать несколько моментов. 

Во-первых, предполагаете ли вы, что сотрудник будет одновременно заниматься подбором персонала и кадровым делопроизводством (в дальнейшем КДП)? Объединение этих функций — распространенная практика для небольших компаний, однако нужно смотреть на потенциальную нагрузку эйчара. 

Если подбора немного и он не очень сложный, такая практика объединения потенциально имеет смысл, но я не могу назвать себя ее сторонником. Для меня оптимальный портрет сотрудника на каждую из этих функций абсолютно разный.

В работе с документами нужен человек, заточенный на процессы, а для подбора — нацеленный на результат. При скромном объеме подбора также может иметь смысл привлечение внешнего подрядчика, а КДП, если компания небольшая, можно отдать на аутсорс или в смежный отдел. И держите в голове, что КДП — рисковая зона, там всё должно быть правильно и грамотно.

Во-вторых, подумайте, на какие еще задачи вы берете сотрудника. От этого будет зависеть его профессиональный уровень и оптимальный опыт. У руководителей тут есть два потенциальных подхода: взять просто HR и пусть себе эйчарит потихоньку (в таком случае тяжелее понять, кто нужен) или выделить ключевые функции, на выстраивание/поддержание которых сотрудник сделает максимальный упор сначала, с возможной перспективой дальнейшего развития. От этого и станет понятен важный ключевой опыт будущего сотрудника.

Приведу пример базовых функций. Их стоит определять от того, что сильнее всего болит, например:

• Подбор. Эта та боль, из-за которой решение брать себе HR и возникает у подавляющего большинства компаний. Подбор медленный, неэффективный, дорогой и т.д.
• Адаптация/уменьшение текучести на испытательном сроке. Вы с трудом находите людей, а они поработают неделю-другую – и были таковы. Я в принципе рассматриваю подбор и адаптацию как один неделимый процесс, в котором должно быть участие и HR, и руководителей/сотрудников компании.
• Уменьшение текучести по компании в целом.
• Выстраивание системы обучения.
  
  

Структурируя свои ожидания таким образом, вам будет проще понять, релевантен опыт потенциального сотрудника или нет.

Про зарплаты и грейды

Грейды в HR — понятие весьма условное, потому что слишком разный подход у компаний разной величины и направленности. Если речь не идет о руководящих позициях, то обычно оперируют понятиями junior (джун), middle и senior. 

Для меня уровень определяется тремя факторами: 

• профессиональным опытом,
• уровнем решений, который сотрудник может принимать (и нести за них ответственность),
• насколько и в каких вопросах он может выступать именно как партнер для бизнеса: я рассматриваю HR не как сервисную, а как партнерскую функцию. 

Приведу пример собственной шкалы в реалиях начала 2024 года.

Junior-специалист с опытом 3 месяца – 1 год 

Такой специалист в идеале уже поработал с простыми вакансиями самостоятельно, то есть делал полный цикл подбора сам. Может провести базовую оценку кандидата по подготовленному скрипту, также продать вакансию и компанию. Знает, как работать с базами резюме и CRM, понимает принцип снятия потребности с заказчика вакансии.

Зарплата: в районе 60 000 – 80 000 рублей при полной занятости в офисе (в Москве).

Что важно учесть при работе с джуном? На данном этапе он вряд ли сможет принимать верные самостоятельные решения, может задавать много вопросов, пока маленький кругозор. Для меня главный плюс junior-специалиста — это возможность вырастить его под себя, свою компанию. Но в единственном числе я бы такого специалиста брал только в исключительных случаях. Ему необходим центр экспертизы рядом — теоретических знаний без примеров на практике часто не хватает, и сотрудник начинает закреплять свои ошибки. 

Middle-специалист с опытом 1-3 года

В идеале закрывает вакансии разного уровня самостоятельно, использует разные подходы при поиске специалистов разных уровней и направлений бизнеса.

Обладает хорошей экспертизой в подборе, имеет общее представление о правильной работе других функций и их связях. Знает разные источники поиска. Может отстоять свое мнение (само собой дипломатично), если уверен, что оно верное, уверенно оперирует экспертизой и опытом. 

Зарплата: в районе 100 000 — 140 000 при полной занятости в офисе (в Москве).

Senior-специалист с опытом 1-3 года

В идеале закрывает вакансии всех уровней, использует продвинутые техники подбора. При снятии потребностей предлагает правильные альтернативные варианты, с заказчиками выстраивает партнерские отношения.

Может глубоко погружаться в специфику бизнеса для максимальной эффективности своей работы. Уверенно общается с заказчиками и кандидатами разных уровней, вплоть до CEO. Знает, как подобрать оптимальные решения и процессы под разные ситуации и бизнес, может обосновать свое мнение. В работе опирается на аналитику, воронки и цифры. Может обучать других сотрудников HR.

Зарплата: от 140 000 — 200 000 рублей при полной занятости в офисе (в Москве).

При работе со специалистами такого уровня нужно очень четко понимать свое видение будущей функции HR и простраивать план на него наперед. Даже если привлечение такого специалиста для решения проблемы подбора экономически оправдано, следует подумать, на чем он сосредоточится после того, как справится с ключевой задачей.

Собеседование с HR

HR-менеджеры, как правило, умеют проводить собеседования и знают, как их грамотно проходить. Они могут более элегантно вставлять социально желаемые ответы на биографические вопросы. Поэтому, на мой взгляд, рецепт успеха кроется в разборе кейсов.

Простые кейсы. Полезно будет разобрать потенциально возможные ситуации из бизнеса, например:

«Мы с тобой долго не можем закрыть вакансию к одному из руководителей. Ему уже 20 человек за месяц не подошло по разным причинам». (Я специально делаю кейсы похожими на незаконченное предложение, чтобы не подталкивать залогом к действиям, то есть к социально желаемому ответу. Уместно будет в начале просто предложить разобрать несколько ситуаций.)

Как в этой ситуации будет действовать ваш потенциальный сотрудник? Просто продолжит показывать кандидатов заказчику, будет ли он анализировать воронку, причины отказов, искать причины в своей работе или в самом руководителе и т.д. Важно посмотреть, как рассуждает кандидат и какие варианты предлагает, а далее — примерять, насколько это подходит вам и вашей компании. 

Если вы хотите найти именно партнера, а не просто исполнителя, и его решения вам интуитивно не нравятся, задавайте вопросы. Спрашивайте, почему он видит решение проблемы так, а не иначе, слушайте ход мыслей — возможно, он руководствуется сильной экспертизой и полезным опытом. 

Более сложные кейсы. Составьте несколько гипотетических ситуаций — желательно так, чтобы их нельзя было решить однозначно хорошо или однозначно плохо — и смотрите, как кандидат справляется с задачей.

Будет здорово, если по решению этих ситуаций будет не только понятен ход его мыслей, но и вы сможете оценить, насколько он подходит вам по стилю, а компании — по ценностям. 

Приведу пример кейса, который давал младшим специалистам: 

«Ты сегодня показываешь финалиста своему CEO. Кандидат ехал два часа по снегу с дождем. Ты встретил его и повел к кабинету и вдруг понимаешь, что собеседование назначено не на сегодня, а на завтра, и CEO сегодня на месте нет. Что делать?»

Я тут смотрю на вариативность мышления, на то, какие варианты предложит кандидат. А потом говорю, что ни один из вариантов не подошел, и встречу надо переносить — и вот в этой точке обращаю внимание, как он будет объяснять неприятную ситуацию человеку, признает ли вину, попытается ли переложить ответственность. Причем далее я еще больше усложняю любой из предложенных им вариантов, чтобы посмотреть, как кандидат ведет себя в сложной ситуации. 

HR вышел на работу в вашу компанию. С чего начать работу

1. Составить план работы и обсудить приоритеты в вакансиях и задачах. Лучше сначала сконцентрироваться на закрытии болей, чем рассчитывать, что новый человек возьмется за все и сразу.
2. Принять объективную форму отчетности.
3. Обсудить взаимодействие и, что важно, зоны ответственности: какие решения сотрудник может принимать, какие не может, какие сможет со временем.
4. Решать, как действовать и с кем взаимодействовать в сложных ситуациях.
5. Дополнительно можно попросить его описать весь опыт взаимодействия с компанией, который он получал на разных этапах, от прочтения вакансии до оформления и первых дней работы: всегда полезно посмотреть на компанию новыми глазами.
   
   

Несколько важных советов напоследок

1. Периодически проверяйте, что HR транслирует кандидатам о вашей компании — какие, например, особенности и плюсы выделяет и как о них рассказывает.
2. Если у сотрудника что-то не получается, выделите на него время. Вы даже можете немного посидеть и поработать с ним: посмотрите, каких людей он смотрит, почему может отклонить кандидата, на что обращает внимание он, а на что обращают внимание руководители при рассмотрении резюме.

Фото на обложке: Unsplash