Колонки

Вывод стартапа на зарубежный рынок за три месяца: что сделать, чтобы не облажаться?

Колонки
Даниил Щербаков
Даниил Щербаков

MBA Cambridge Judge Business School, экс-руководитель направления развития бизнеса в VK, SimpleTips, Fibrum

Алина Алещенко

Даниил Щербаков раньше работал в Fibrum, Radario и VK, а сейчас учится на MBA в Кембридже. Он читает лекции для студентов, консультирует бизнес и рассказывает о выводе российских стартапов на международные рынки. В этом материале Даниил собрал все свои инсайты и опыт.

Вывод стартапа на зарубежный рынок за три месяца: что сделать, чтобы не облажаться?

Фреймворк имени Щербакова

У меня было минимум два по-настоящему успешных проекта. Первый — мобильный шлем виртуальной реальности Fibrum. Я отвечал за его производство в Китае — мы выпустили 50 тысяч штук и продавали в Walmart, BestBuy, Media Markt и на AliExpress.

Второй проект — маркетинговая платформа Radario для организаторов мероприятий. За 2,5 года продукт получил интеграцию с крупнейшей в мире билетной системой Eventbrite, а клиентами были, например, старейший американский католический университет, британская баскетбольная команда и бруклинский музыкальный клуб.

Понятно, что безусловный результат успешности бизнеса — продажи. Но на начальном этапе нужно вообще понять, жизнеспособна ли ваша модель и нужен ли кому-то ваш продукт. Это первый, но критически важный показатель возможного итогового успеха. Ведь, как говорится, если стартапы закрываются — значит, это никому не было нужно.


Читайте по теме:

10 причин, почему нельзя просто взять и выйти на зарубежный рынок

Азия, США, ОАЭ и другие: как выходить на международные рынки в новых условиях


В широком смысле я вижу два подхода к созданию продукта — неважно, в корпорации или в стартапе. Либо ты долго и упорно пилишь то, что тебе хочется, а потом разносишь свой маркетинг, потому что он не может продать то, что никому не нужно… Это классический подход, назовем его так.

Либо ты создаешь продукт в тесной связке с пользователем. И это не значит, что он станет кому-то нужен, но вероятность неудачи заметно снижается.

На основании своего опыта я придумал «Framework имени Щербакова». Ведь если есть Человек-паук, почему не может быть Человека-фреймворка! В нем все мои знания о том, с чем я имел дело: B2B и B2C SAAS-системы, hardware-стартапы.

 

С чего начать

Представим, что у нас есть три месяца и четыре направления: аналитика рынка, customer development, стратегия выхода на рынок и продукт. Это похоже на заполнение заявки в любой приличный акселератор, потому что там всегда спрашивают: «А ты рынок, дружок, посчитал? А у тебя конкуренты вообще на рынке есть? У тебя достаточно большой рынок? У тебя уже есть какой-то attraction?»

По сути, мой фреймворк и предполагает поиск ответов на все эти вопросы. Но давайте обо всем по порядку.

Первый месяц нужно тратить на анализ рынка, конкурентов и формирование гипотезы продукта. Почему с этого нужно начинать? Когда ты в стартапах, тебе кажется, что «блин, я нашел нишу, там нет конкурентов, год спустя мы в Дубае, и обстановка по кайфу». Но нет, отсутствие конкурентов — это скорее плохой знак.

Хотя бы по той причине, что вы точно не умнее других. Поэтому при заходе на новый рынок я всегда смотрю, а есть ли проекты, которые закрылись. Пытаюсь связаться с их фаундерами, чтобы понять, что случилось — экономика не сошлась, рынок не тот и так далее.

Расскажу на конкретном примере — я занимался продвижением одного из сервисов для безналичных чаевых. В первый месяц я начал анализировать рынок и смотреть, где еще можно применить эту технологию и где услуга может быть полезна. Надо понимать, что в тот момент рынок уже был довольно конкурентным — существовали решения типа «Нет монет» и появлялись сервисы платежных систем.

А ребятам вообще хотелось выйти на рынок США, где с чаевыми сложная история: кто был в Америке, знает, что зачастую они там просто включены в счет по умолчанию.

Читатель, познакомимся? Заполни короткую анкету по ссылке

Я начал исследовать и наткнулся на довольно интересную индустрию — чаевые для горничных! Вот кто из вас не хотел оставить 100 рублей или доллар в любом отеле горничной, и у него его не было в кармане?

В общем, мы выяснили, что, возможно, это наш сегмент. Первым делом я узнал размер рынка: горничным дают в среднем 3 млрд долларов чаевых в год, из которых 1 млрд 200 млн дают в Америке. Это оказался довольно «большой кусок пирога». 

И тут я в очередной раз скажу, что спонсор моей карьеры — Google. Потому что он помог мне из открытых аналитических данных узнать, что самая щедрая нация, которая активнее всего дает чаевые, это немцы. На втором месте американцы. Но при этом у них самое большое количество отелей в мире и практически самый активный внутренний туризм.

И, как вишенка на торте, — сразу несколько городов Америки входят в топ-10 самых посещаемых туристических городов. Американцы любят давать чаевые и умеют это. Соответственно, проанализировав рынок, мы предположили: «Давайте попробуем там».

 

Правильные вопросы

Второй месяц уходит на устранение белых пятен с помощью Customer Development. Я сильно люблю эту методологию и считаю, что съел на ней собаку (не буквально!). Причем это довольно простая и понятная история, но как и многие простые вещи в нашей жизни, они оказываются самыми сложными.

Очень просто составить там интервью, почитать модных книжек — «спроси маму», «спроси папу», «тетю Зину спроси». Но суть в том, что CustDev, как театр, тоже начинается с вешалки, то есть с хороших грамотно заданных вопросов и понимания того, как правильно анализировать информацию, которую ты получил, чтобы не иметь когнитивных искажений. 

Итак, я начал задавать вопросы: «А есть ли проблема с чаевыми?», «А стали горничные получать их меньше из-за того, что у людей нет кэша?». Мне также нужно было узнать, есть ли связка между горничными и отелем, то есть страдает ли отель от того, что они получают меньше?

Дальше, соответственно, в go-to-market-стратегии я подготовил формирование бизнес-модели. Прикинул KPI, прикинул ценовую политику: будем брать подписку и комиссию с платежей. Дальше посмотрел на конкурентов. Тут, кстати, все было одновременно хорошо и плохо. Потому что, например, прямых конкурентов не было. 


Читайте также:

Чек-лист для стартапов: 12 шагов к соблюдению GDPR

Как выбрать язык для коммуникации с международной аудиторией


Но отели постоянно — я думаю, вы с этим сталкивались — кладут так называемые конвертики, где написано «Чаевые для горничных». То есть это означает, что осознание этой проблемы уже есть. И на это уже выделены какие-то деньги.

Потому что нужно понимать, что ежегодно у нас с вами денег больше не становится, особенно сейчас. И поэтому, если на проблему, которую вы решаете, уже тратятся деньги, это говорит, скорее всего, о том, что на её решение есть бюджет. 

Выяснилось также, что за последние пять лет количество чаевых горничным снизилось в семь раз. Но даже это не самое интересное — текучка горничных в американских отелях в среднем составляет 50%-200% в год. Это очень много! И тут случился такой инсайт: «А что если благодаря нашей системе горничные будут меньше уходить из отелей, потому что они будут получать больше чаевых?»

Дальше я узнал, что наtм каждой новой горничной стоит отелю от $2 до 4 тыс. А учитывая размер текучки, это может запросто вылиться в $40-70 тыс. в год просто на ротацию этого персонала. И это довольно большой бюджет, от которого вполне можно «откусить».

Long story short — мы стали готовить к запуску в Джорджии, Огайо и Северной Каролине семь пилотных отелей, а потом случился коронавирус. Инвестор ушел, отели закрылись, а мы оказались там же, где оказались все.

Несмотря на итоговую неудачу, мы смогли пройти успешный путь по всему фреймворку за три месяца: от «ничего не понятно, есть только технология» до нахождения рынка, новой ниши и сформированной потребности. Более того, люди сами были готовы запускать пилоты.

 

Подводим итоги

Какие выводы? Первый и самый честный вывод — святого Грааля не существует. Успех любого продукта, стартапа, компании уникален и складывается из огромного количества факторов, в том числе банальной удачи. Ну как так быстро мог тот же «Самокат», даже учитывая его крутейшую команду, так быстро вырасти и продаться Mail.ru Group, если бы не пандемия.

Кроме того, зачастую важнее понимать, что НЕ делать, чем что делать. Если какой-то эксперт или ментор говорит, что точно знает, как нужно, бегите от него подальше.

Ошибки тут гораздо полезнее, чем успешный успех. Опыт человека,который нафакапился и говорит «пацаны, вам это не надо», гораздо ценнее.

Невероятно сложно себе самому сказать, что ты делаешь г***о. Сложно признаться самому себе сказать, что твой продукт на самом деле никому не нужен. И ты вместо того чтобы это продавать, пилишь и пилишь. Потому что просто твоему эго комфортнее так. И ты оттягиваешь так называемое время суда рынка над твоим продуктом.

Однако я должен признать, что запустить продажи на международном рынке, создать успешный продукт можно вообще без всего этого. Это, наверное, самое интересное и прекрасное.

Все эти методологии — customer development, customer journey map, любые потрясающие словечки, которыми вы можете удивить своего собеседника, который не из IT-индустрии... Они, на самом деле, про то, как вовремя понять, что ты зашел куда-то не туда, нежели про увеличение шансов на успех.


Фото на обложке: Shutterstock / Anel Alijagic

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Смена стратегии: чтобы не прогореть на франшизе, переключитесь на «продуктовый» подход
  2. 2 Как понять, кто твой клиент и чего он хочет
  3. 3 Как стартапу привлечь внешнего инвестора: 5 шагов
  4. 4 Ловушка для продакт-менеджера: стоит ли идти в компанию на стадии цифровой трансформации
  5. 5 «Ну вы же специалисты»: что такое партнерские отношения между заказчиком и исполнителем
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти