10 причин, почему нельзя просто взять и выйти на зарубежный рынок

1. Российская и зарубежная компании находятся на разных стадиях

В России компания обычно уже нашла PMF и, возможно, даже нашла PCF (product <—> channel fit) и находится на стадии скейла. В то время как за рубежом мы только ищем PMF, свой сегмент и потребность, которую мы будем решать.

Следовательно, нужны абсолютно разные подходы к управлению этими компаниями, а мы пытаемся уместить это все под одной крышей.

2. Запускать стартап нужно, начиная с MVP, а не со зрелого продукта

Когда мы запускались в России, мы начинали с MVP и проверяли гипотезы. А потом постепенно наш продукт обрастал фичами. Именно в такой последовательности.

Но за рубеж мы почему-то пытаемся идти с уже зрелым продуктом, который мы запилили на российском рынке, с тонной фич и легаси. За рубежом рынок другой, и все эти фичи могут быть не только не нужны но еще и вредны, потому что их надо сапортить, и на это уходят ресурсы.

3. Когда мы запускаем продукт с нуля, мы ищем продукт под рынок. Это правильно

Когда мы выводим наш существующий продукт на зарубежный рынок, мы ищем рынок под продукт. Это неправильно.

Мы запускали наш продукт в России несколько лет назад, исходя из одной конъюнктуры рынка, конкурентного ландшафта и т. д. Возможно, в России мы были первыми или одними из первых, кто решал ту или иную проблему.

Сегодня уже другое время. Сегодня наш продукт, возможно, даже в России запускать было бы уже поздно. А за рубежом тем более, там абсолютно другой рынок.

С большой вероятностью, выходить за рубеж нам надо с совершенно другим продуктом, часто вообще ничего общего не имеющим с тем, что мы делаем в России.

О том, куда идти стартапу за рубежом — в проекте RB.RU

4. За рубежом совсем другие технологии и другой софт

То, что в России мы пилили сами по необходимости, за рубежом может быть просто не нужно. В России у нас может быть классная самописная платформа, которая удовлетворяет наши нужды. А за рубежом очень много задач, скорее всего, решается готовым софтом.

Выходя за рубеж, мы по инерции продолжаем использовать софт, который у нас уже есть, потому что думаем, что это актив и конкурентное преимущество. А на самом деле этот софт надо поддерживать, делать его локализацию, поддерживать две ветки разработки. И в итоге все это становится дорого и долго.

А мы же помним, что у нас зарубежный бизнес находится на стадии pre-PMF. В этой стадии бизнес просто не может себе позволить столько костов.

5. Общий котёл денег и единый PnL, в котором размываются инвестиции в зарубежный рынок

Российский рынок генерит прибыль, которую мы инвестируем в зарубежный, часто не осознавая этого.

Если бы мы осознанно сделали отдельный PnL зарубежного рынка и честно повесили на него все косты, мы бы совсем по-другому к этому подходили и были намного менее толерантны к расходам. И в итоге находили бы намного более красивые и кост-эффективные решения для кучи задач, оставаясь более гибкими.

Вместо «у нас ведь есть отдел финансов, они все сделают» — брали бы готовый софт, который автоматически генерит инвойсы. Вместо «у нас ведь есть разработчики, они запилят» — брали бы готовый софт, который все делает из коробки вместе с ноу-код интеграциями. Это совсем другой майндсет стартапа, про который мы забываем. Наличие работающего российского бизнеса становится недостатком, а не преимуществом.

6. Расфокус фаундера

Проблема в том, что российский бизнес чаще всего не самоходный, и требует большого внимания фаундера. В итоге у фаундера получается два фокуса:

1. растить российский бизнес;
2. искать PMF за рубежом.

А это совершенно разные задачи, которые требуют разного майндсета. В первом случае фаундер — это скорее управленец, которому надо строить систему. Во втором случае фаундер — это предприниматель, которому надо искать хаки и много делать самому.

Существовать одновременно в двух этих состояниях практически невозможно. В итоге фаундер чаще всего скатывается в управление российским бизнесом, потому что это понятнее и приносит краткосрочные результаты.

7. Совершенно разная инфраструктура для российского и зарубежного бизнеса

В России у вас CloudPayments, 1С, AmoCRM и Telegram. За рубежом у вас Stripe, Quickbooks, Hubspot и Intercom. Это абсолютно разная инфраструктура и разная идеология.

Вот вам пример из нашей жизни. За рубежом есть классный софт lu.ma для организации ивентов. Мы используем его для продажи билетов на Web3 Growth Summit. Он интегрирован со «Страйпом», там встроены емейл воронки, добавление в календарь и вот это все. Очень удобный и классный софт.

В России сайт Lu.ma просто не открывается без VPN. Кроме того, в России не работает Stripe. Зато в России есть «Таймпад», который прекрасно обрабатывает платежи от юрлиц и выставляет им закрывашки, что очень удобно.

По факту это приводит к тому, что разделять нужно ВСЁ, включая бэкофис, финансы, бухгалтерию, разработку, сервера и т. д. То есть строить полностью новую компанию за рубежом.

8. Самоидентификация фаундера

Может быть, кому-то это покажется мелочью, но... Когда фаундер представляется, что он рассказывает о себе? Что написано у него в профиле в соцсетях?

Читайте по теме:

9 ошибок при выводе сложного продукта на зарубежный рынок

Нужно ли менять SMM-щиков при выходе на новый рынок?

Если основной актив и успех фаундера находится в России, то он говорит о себе: «Мы делаем такую-то штуку, она большая в России, а ещё у нас есть зарубежное направление».

Пока фаундер так мыслит о себе, так и будет.

9. Место жительства и окружение фаундера и команды

Пока мы живем в России, читаем VC, пишем в соцсетях на русском и расплачиваемся картой «Тинькофф» — у нас так или иначе российская ментальность. Мы видим российские бизнесы, российских пользователей, российские сегменты потребителей и подсознательно думаем про бизнес, направленный на этот рынок.

В нашем окружении — другие российские фаундеры, которые делают российские бизнесы и инвесторы, которые вкладываются в российские проекты.

Как только мы перевозим себя физически в другую страну, мы начинаем мыслить по-другому. Многие испытывали это на себе.

10. Не придумал еще один классный пункт

В общем, я пришел к выводу, что практически единственный способ запустить зарубежный бизнес — это запустить его с нуля сразу за рубежом. А фаундеру — полностью выйти из операционки российского бизнеса или и вовсе продать его.

Фото на обложке: Shutterstock / ViDI Studio