Сначала скопировали McDonald’s, потом объявили ему войну: история Burger King

Почему владелец растущей бургерной позвал в партнёры почти разорившегося ресторатора

Джеймс Макламор — будущий сооснователь Burger King — родился в обеспеченной американской семье: отец работал банкиром, а мать происходила из состоятельной семьи предпринимателей. Но благополучие закончилось рано. Когда Джеймсу не было и трёх лет, его мать поместили в психиатрическую больницу — после этого он больше её не видел. В том же году биржевой крах практически уничтожил семейное состояние: Макламоры переехали за город к бабушке Джеймса по материнской линии, а его отец занялся разведением индеек. Когда Джеймсу было шесть лет, его мать умерла.

Ещё в школе Макламор прочитал статью профессора Корнеллского университета Герберта Уэтцела о том, что получить образование там можно и без больших денег. В 1943 году 17-летний Джеймс решил проверить это на себе: он подал документы в Школу гостиничного администрирования Корнеллского университета и приехал туда всего с 11 долларами в кармане, тогда как один триместр стоил $200.

Денег на обучение у семьи не было — в заявлении Макламор прямо написал, что рассчитывает занять их у университета. Макламор разыскал Уэтцела, и тот помог ему собрать всю сумму: $50 одолжил из собственного кармана, $100 помог получить в кредит у университета, ещё $50 Джеймсу дали в качестве стипендии. Уэтцел также поселил студента у себя в обмен на уход за растениями, а на остальные расходы Макламор зарабатывал уборщиком в кампусе.

В России появится сеть ресторанов сэндвичей SBW: новый бренд запускают бывшие франчайзи Subway

Франчайзи Subway открыли новый бренд сэндвичей SBW

Подробнее

После окончания Корнеллского университета в 1947 году Макламор устроился управляющим столовой при местном центре YMCA — Христианской ассоциации молодых людей — в Уилмингтоне, штат Делавэр. Два года спустя он решил работать уже на себя: занял деньги и открыл Colonial Inn — небольшой круглосуточный ресторан быстрого обслуживания на 14 мест.

В 1951 году Макламор продал Colonial Inn и перебрался в Майами — родной город своей жены Нэнси, куда хотел переехать ещё со студенческих лет. Там Джеймс обратил внимание на многолюдный ресторан Brickell Bridge и решил его купить. Но расчёт оказался неудачным: Макламор оценил заведение в разгар туристического сезона и не учёл, насколько сильно тогда жизнь Майами зависела от времени года. Уже летом посетителей стало значительно меньше, и новый ресторан едва его не разорил.

Пока Макламор пытался справиться с проблемами Brickell Bridge, свой путь в ресторанном бизнесе начинал Дэвид Эджертон, который несколькими годами позже Макламора окончил ту же Школу гостиничного администрирования Корнеллского университета. После выпуска Эджертон управлял ресторанами Howard Johnson’s — одной из крупнейших в то время сетей придорожных заведений в США, — а затем решил открыть собственный бизнес. Сначала он присматривался к франшизе Dairy Queen — американской сети фастфуда, известной мягким мороженым и бургерами, — в Джэксонвилле, но в итоге выбрал другую модель: Insta-Burger King, новую сеть недорогих бургерных, появившуюся там годом ранее. В марте 1954 года Эджертон вложил в проект $12 тыс. и открыл ресторан Insta-Burger King в Майами.

Эджертон уже строил второй Insta-Burger King в Майами, когда познакомился с Макламором. Эджертону был нужен партнёр, который взял бы на себя финансовую и административную сторону бизнеса. Сам он лучше разбирался в технике и устройстве ресторанов, а Макламор — в экономике, документах и управлении. Поэтому Эджертон предложил объединиться, Макламор согласился, и летом 1954 года они стали партнёрами.

Всё как у McDonald’s — пока не сломался гриль: как начинался Burger King

Insta-Burger King основали в Джэксонвилле в 1953 году Кит Крамер и дядя его жены Мэтью Бернс. Незадолго до этого они побывали в Калифорнии и увидели, как работает ресторан братьев Макдоналд в Сан-Бернардино. Вернувшись в Джэксонвилл, Крамер и Бернс решили построить собственную сеть быстрого питания и приобрели права на две машины инженера Джорджа Рида, которые увидели в ресторане братьев Макдоналд. Одна готовила сразу несколько молочных коктейлей, другая — Insta-Broiler — автоматически обжаривала котлеты с двух сторон.

Обычный гамбургер в Insta-Burger King стоил 18 центов — на три цента дороже базового бургера McDonald’s. По сути, Крамер и Бернс адаптировали увиденную в Калифорнии модель быстрого и стандартизированного приготовления под собственную сеть во Флориде. Insta-Broiler позволял одновременно готовить 12 бургеров и выдавать до 400 штук в час.

Крамер и Бернс фактически адаптировали увиденную у McDonald’s модель под собственную сеть: взяли идею быстрого стандартизированного приготовления, использовали идентичное оборудование и тоже решили масштабировать Insta-Burger King через франшизу.

«Додо Пицца» выходит на рынок Мексики: за 10 лет компания собирается открыть до 200 точек по всей стране

«Додо Пицца» выходит на рынок Мексики

Подробнее

Эджертон вошёл в Insta-Burger King практически на старте её экспансии. Крамер и Бернс запустили первый ресторан в Джэксонвилле в 1953 году, а уже 1 марта 1954-го Эджертон открыл точку по их модели в Майами, вложив в новый бизнес $12 тыс. Внёс ли в партнёрство какие-то деньги сам Макламор, источники не уточняют.

Однако одна из ключевых технологий франшизы быстро стала проблемой: Insta-Broiler постоянно ломался. Во время очередной поломки Эджертон, по воспоминаниям Макламора, схватил топорик и разбил гриль. Затем вместе с механиком Карлом Сундманом он примерно за три недели собрал собственную установку с движущейся цепью: котлеты проходили над открытым пламенем с заданной скоростью и прожаривались одинаково. Этот принцип впоследствии стал одной из технологических основ Burger King.

Как один большой бургер помог забрать себе весь бизнес

Собственный гриль стал первым серьёзным отступлением Макламора и Эджертона от модели, которую они получили вместе с франшизой Insta-Burger King. Следующим они решили менять уже сам продукт. К концу 1950-х рынок быстрого питания становился всё плотнее: небольшие гамбургеры за 20–30 центов продавали десятки заведений, и отличить одну бургерную от другой становилось всё сложнее.

Слайдер: Burger King 1

Идею для нового продукта Макламор и Эджертон подсмотрели у конкурента во время поездки по северной Флориде. Они приехали проверить один из новых ресторанов Insta-Burger King: их точка стояла почти пустой, а примерно в 100 ярдах от неё у другой бургерной выстроилась очередь. Выяснилось, что там продавали необычно крупные по тем временам бургеры. Макламор и Эджертон решили сделать собственную версию. Так в 1957 году появился Whopper: большая булочка диаметром около 13 см, котлета весом более 110 г, приготовленная над открытым пламенем, салат, помидоры, маринованные огурцы, лук и соусы. Само название — от английского whopper, «нечто огромное» — должно было сразу подчёркивать размер бургера.

К тому времени Макламор и Эджертон уже довольно свободно управляли своими ресторанами в Майами. Whopper они добавили в меню без согласования с владельцами Insta-Burger King. Риск быстро оправдался: в течение года новый бургер стал приносить около 30% продаж ресторанов партнёров в Майами.

Пока Макламор и Эджертон переделывали полученную франшизу под себя, у самой Insta-Burger King начались финансовые проблемы. В 1959 году Крамер и Бернс оказались не в состоянии поддерживать сеть, и партнёры воспользовались моментом: выкупили права на бренд и франчайзинговую систему. Insta из названия убрали — сеть стала называться просто Burger King.

За пять лет роли окончательно поменялись. В 1954 году Эджертон был одним из первых предпринимателей, купивших право работать по чужой модели. Теперь он и Макламор сами владели этой моделью — причём успели заменить в ней гриль, создать главный продукт и получить контроль над брендом.

Не переварили рост: почему основатели Burger King продали сеть за $18 млн

Получив контроль над Burger King, Макламор и Эджертон столкнулись с новой задачей: теперь им нужно было превратить несколько ресторанов во Флориде в национальную сеть. Строить каждую новую точку на собственные деньги они не собирались. Партнёры снова сделали ставку на франшизу — только теперь уже сами продавали другим предпринимателям право работать под брендом Burger King.

Burger King продавал франчайзи не только право открыть отдельный ресторан, но и эксклюзивные права на развитие целых территорий. Размер первоначального платежа зависел от региона, а роялти в некоторых договорах составляли всего около 1% продаж. Взамен предприниматели получали бренд, обучение, стандарты оборудования и помощь с запуском, но сохраняли большую самостоятельность: сами искали землю, строили рестораны и могли развивать сразу несколько точек. В отдельных договорах право на территорию сохранялось десятилетиями, если франчайзи выполнял согласованный план открытия новых заведений.

За быстро растущей сетью стояла совсем небольшая команда. Макламор вспоминал, что во время встреч с потенциальными франчайзи мог сначала нарезать салат и лук для бургеров, а затем встать за кассу и обслуживать посетителей. Эджертон чаще работал на кухне. Жена Макламора Нэнси вела бухгалтерию и занималась налогами, а первые инструкции для франчайзи супруги писали по вечерам дома.

Поначалу компактность помогала экономить, но по мере роста превращалась в слабое место. Региональные франчайзи получали большую самостоятельность, а небольшой головной офис физически не мог контролировать сотни ресторанов. В разных частях страны начинали расходиться стандарты приготовления еды, обслуживания и управления. То, что помогало Burger King быстро расти, одновременно делало сеть всё сложнее управляемой.

К 1967 году Burger King вырос до 274 ресторанов и примерно 8 тыс. сотрудников. Масштаб, который франчайзинговая модель помогла набрать за несколько лет, оказался слишком большим для прежней системы управления. В том же году Макламор и Эджертон продали Burger King пищевому концерну Pillsbury за $18 млн.

«Будь по-твоему»: как Burger King продавал свободу клиентам и отбирал её у франчайзи

Сделка с Pillsbury не решила главную проблему — франчайзи быстро превращались в почти самостоятельных предпринимателей. Например, братья Троттер начали с открытия одного ресторана в 1963 году, а к 1971-му уже управляли 351 точкой и зарабатывали десятки миллионов долларов. В какой-то момент Троттеры сами захотели стать владельцами сети: они предложили Pillsbury около $100 млн за весь Burger King, но концерн отказался продавать компанию.

Burger King принадлежал Pillsbury, но реальный контроль над сетью всё сильнее распылялся между крупными франчайзи. Чтобы вернуть его, в 1977 году компания пригласила на должность президента и главного исполнительного директора Дональда Смита, бывшего менеджера McDonald’s. С его приходом Burger King начал закручивать гайки: пересмотрел договоры с франчайзи, создал региональные офисы, ввёл жёсткие внезапные проверки и стал возвращать больше ресторанов под прямое управление — доля собственных точек выросла с 34% до 42%.

Ирония заключалась в том, что своей аудитории Burger King продавал противоположную идею. Кампания Have It Your Way («Будь по-твоему») обещала клиентам полную свободу в том, как они делают заказ.

Крупнейший франчайзи Rostic’s вошёл в число совладельцев бренда — сумма сделки могла составить 6–8 млрд ₽

Франчайзи IRB получил 20% в управляющей компании сети

Подробнее

Несмотря на жёсткий контроль со стороны Pillsbury, Burger King продолжал расти. Но вместе с новым владельцем появилось другое ограничение. Эджертон позднее вспоминал, что Burger King был лишь одним из многочисленных активов концерна, поэтому руководству сети приходилось конкурировать за инвестиции с другими направлениями Pillsbury.

Pillsbury решила проблему неуправляемого роста, но ценой самостоятельности Burger King. Сеть снова контролировали из центра, однако теперь её будущее зависело от решений большого концерна, для которого бургерные были лишь одним из множества бизнесов.

Много шума, мало прибыли: как Burger King заигрался с рекламой

В начале 1980-х Burger King вышел на прямую конфронтацию с конкурентами. Компания запустила сравнительную рекламную кампанию, в которой напрямую называла McDonald’s и Wendy’s и противопоставляла их бургерам свои. Одним из главных аргументов стало приготовление мяса на открытом огне вместо жарочной поверхности. Burger King также проводил сравнительные дегустации: участникам предлагали попробовать бургеры разных сетей и выбрать, какой им нравится больше.

«Бургер Кинг» запускает лимитированную коллаборацию с Love is: на этот раз — для взрослой аудитории

Коллаборация будет доступна в ресторанах сети уже 27 июля

Подробнее

Риск был очевиден: McDonald’s в то время была значительно крупнее. По данным The Washington Post, в 1981 году её продажи превышали $7 млрд при 6905 ресторанах, тогда как Burger King получила около $2,3 млрд при 3255 точках. Несмотря на разрыв, компания пошла в лобовую атаку, резко увеличила рекламные бюджеты и превратила конкуренцию в публичную «бургерную войну». McDonald’s и Wendy’s ответили исками, обвинив Burger King в недостоверной и вводящей в заблуждение рекламе. До суда история не дошла: стороны договорились во внесудебном порядке, а Burger King свернул кампанию.

«Бургерные войны» показали, что Burger King готов рисковать ради внимания аудитории. Отказываться от громких рекламных ходов компания не собиралась, но следующая попытка выделиться сработала уже гораздо хуже. В середине 1980-х Burger King запустил Where’s Herb? («Где Герб?») — рекламный квест вокруг вымышленного американца, который якобы никогда не пробовал Whopper. Несколько месяцев бренд рассказывал о Гербе, но не показывал его лица, а в начале 1986 года наконец раскрыл внешность персонажа и отправил актёра в тур по ресторанам Burger King. Посетителям предлагали узнать Герба среди гостей: первый, кому это удавалось в конкретном ресторане, получал $5 тыс. Кампания должна была превратить рекламу Burger King в национальную игру, но оказалась слишком сложной для аудитории и не дала ожидаемого эффекта. Where’s Herb? стала одним из самых заметных рекламных провалов сети, после которого Burger King сменил агентство.

Слайдер: Burger King 2

Where’s Herb? обошлась Burger King примерно в $40 млн, но за четыре месяца принесла лишь около 1% прироста продаж. Кампания стала частью более широкой проблемы: во второй половине 1980-х Burger King постоянно менял рекламные концепции и тратил большие бюджеты, но коммерческий эффект всё чаще не оправдывал ожиданий. Уже в следующем финансовом году прибыль Burger King сократилась примерно на 40%, а к 1988 году упала более чем вдвое по сравнению с 1986-м — со $119,2 млн до $48,2 млн.

Как восемь CEO довели Burger King до нового кризиса

В 1989 году британский пищевой и гостиничный конгломерат Grand Metropolitan приобрёл Pillsbury вместе с Burger King. Позднее, после слияния Grand Metropolitan с ирландской пивоваренной компанией Guinness, сеть оказалась внутри Diageo — глобального алкогольного концерна, для которого рестораны были лишь одним из множества направлений.

Согласно отчётности Burger King, с 1989 по 2002 год у компании сменилось восемь генеральных директоров. Вместе с руководителями менялись приоритеты, а в маркетинге, разработке продуктов и операционной работе не было единообразия.

В 1993 году возглавивший Burger King Джеймс Адамсон столкнулся ещё с одной проблемой — затяжным конфликтом головного офиса с франчайзи. Он обратился за помощью к уже отошедшему от управления Джеймсу Макламору. Вместе они начали встречаться с владельцами ресторанов и за восемь месяцев подготовили новое соглашение, которое учитывало интересы обеих сторон.

Ситуация улучшилась лишь временно. К началу 2000-х годы постоянной смены руководителей и стратегии начали сказываться на бизнесе: Burger King не хватало новых продуктов, рекламные кампании менялись одна за другой, а качество обслуживания в ресторанах оставалось нестабильным. Средние продажи точек начали снижаться, а американская сеть — сокращаться.

Особенно тяжело пришлось франчайзи, которые в конце 1990-х активно занимали деньги и покупали рестораны в расчёте на дальнейший рост. Когда продажи пошли вниз, долговая нагрузка стала неподъёмной: к концу 2002 года более трети франчайзи Burger King в США и Канаде находились в финансовом кризисе, а крупнейший оператор сети объявил о банкротстве.

Чудеса на виражах: как CEO из авиации помог Burger King вырулить из кризиса

К началу 2000-х Burger King стал для Diageo не только проблемным, но и непрофильным активом. Концерн перестраивал бизнес вокруг алкоголя и решил окончательно выйти из ресторанного направления. В 2002 году Burger King договорились продать фондам TPG, Bain Capital и Goldman Sachs: первоначально за $2,26 млрд, но из-за ухудшения показателей сети покупатели добились пересмотра условий. В декабре сделку закрыли примерно за $1,5 млрд. Burger King перестал быть одним из многочисленных активов крупного концерна и перешел под контроль инвесторов, которые сосредоточились на восстановлении сети. Им достался бизнес с серьёзными проблемами у франчайзи и падающими показателями ресторанов.

Впервые за 5 лет спрос на открытие франшиз в России упал на 21% — сильнее всего просели сферы торговли и питания

Франшиза в 2025-м теряет популярность: рынок просел на 21%

Подробнее

В 2003 году Burger King запустил программу спасения франчайзи — в ней участвовало более 2 500 ресторанов. Спасти удалось не всех. Около 400 точек закрыли, ещё 150 Burger King выкупил сам. За несколько лет компания списала более 100 млн $ долгов и к 2006 году оставила в программе лишь небольшую часть ресторанов.

Burger King перешёл к новым владельцам с падающими продажами, закредитованными франчайзи и сокращающейся сетью. В этот момент компанию возглавил Грег Бреннеман, бывший антикризисный менеджер Continental Airlines. Его задача была шире очередной смены маркетинга — вернуть бизнес к прибыли и восстановить управляемость сети.

Параллельно Burger King резко усилил направление маркетинга. В 2004 году появился сайт Subservient Chicken («Послушный цыплёнок»), где человек в костюме курицы выполнял команды пользователей. За сутки проект собрал около миллиона визитов и стал одним из первых кейсов вирусного маркетинга в сфере фастфуда.

За несколько лет новые владельцы и команда Бреннемана вывели Burger King из затяжного спада: продажи снова росли, сеть стабилизировалась, а в 2006 году компания вышла на биржу. Но это был не финал восстановления — следующая перестройка оказалась куда радикальнее.

Отдать рестораны, оставить власть: как Burger King сохранил контроль над бизнесом

К 2010 году восстановление Burger King начало выдыхаться. Компания оставалась второй крупнейшей бургерной сетью мира, но уступала McDonald’s по масштабу и эффективности, а значительная часть ресторанов всё ещё требовала обновления. На этом фоне Burger King заинтересовала 3G Capital — инвестиционную компанию, известную жёстким контролем затрат и ставкой на операционную эффективность. Весной 2010 года 3G начала переговоры о покупке сети, а в сентябре предложила акционерам $24 за акцию — на 46% выше рыночной цены до появления слухов о сделке. В октябре Burger King перешла под контроль 3G примерно за $4 млрд с учётом долга.

Новые владельцы взялись перестраивать саму экономику сети. Burger King и до сделки была преимущественно франчайзинговой — независимые операторы управляли примерно 90% ресторанов, — но 3G решила довести эту модель почти до предела. Компания начала массово продавать собственные точки франчайзи, перекладывая на них расходы на строительство, ремонт и содержание ресторанов. Только в 2012 году Burger King передала партнёрам 871 точку, и к концу года франчайзи управляли уже примерно 97% почти 13 тыс. ресторанов сети.

Смысл был в том, чтобы изменить финансовую модель. Строительство, покупка и содержание оборудования, оплата труда персонала и значительная часть повседневных расходов легли на плечи франчайзи, а Burger King сконцентрировался на развитии бренда, меню и рекламы. Такая схема требовала меньше собственных вложений и позволяла быстрее расширять сеть ресторанов.

Бургер Кинг ускорил запуск функций внутри приложения: для этого пришлось модернизировать всю backend-инфраструктуру

Бургер Кинг показал обновлённую backend-структуру приложения

Подробнее

Компания официально предупреждала инвесторов о том, что у их бизнес-модели есть обратная сторона: головной офис имеет ограниченное влияние на независимых владельцев ресторанов и зависит от их готовности вкладываться в новые проекты, поэтому вынужден разбираться с последствиями, когда партнёры сталкиваются с финансовыми проблемами. Риски, с которыми Burger King сталкивался ещё в первые десятилетия работы, никуда не исчез — изменился его масштаб.

К концу 2014 года из 14 372 ресторанов Burger King в собственности компании осталось только 52. Франчайзи управляли 99,6% сети. Тем временем Burger King снова вернулся на биржу, а затем договорился об объединении с канадской сетью Tim Hortons — крупнейшей канадской сетью кофеен и фастфуда. Так появилась компания Restaurant Brands International, под управлением которой оказалось более 18 тыс. ресторанов обоих брендов примерно в ста странах.

Как Burger King потратил $1 млрд, чтобы вернуть контроль над чужими ресторанами

В начале 2020-х Burger King снова пришлось решать проблему, знакомую сети почти с первых лет существования: как обновить тысячи ресторанов, которыми владеет не сама компания. В 2022 году вместе с франчайзи она запустила программу Reclaim the Flame («Вернуть пламя»). Первоначальный бюджет составил $400 млн: $150 млн Burger King собирался потратить на рекламу и цифровые сервисы, ещё $250 млн — на оборудование, технологии и реконструкцию ресторанов. План поддержали владельцы более 93% американских точек.

Но одних договорённостей с франчайзи оказалось недостаточно. В 2024 году Restaurant Brands International пошла на необычный для почти полностью франчайзинговой Burger King шаг: примерно за $1 млрд купила Carrols Restaurant Group — крупнейшего оператора сети в США с более чем тысячей ресторанов. Фактически головная компания временно забрала огромный пакет точек себе, чтобы привести их в порядок: около $500 млн планировалось вложить в реконструкцию примерно 600 ресторанов, после чего большинство из них снова продать независимым франчайзи.

Получилась почти обратная франшиза: Burger King десятилетиями избавлялся от собственных ресторанов, а теперь потратил миллиард долларов, чтобы временно вернуть больше тысячи из них под контроль, обновить и снова отдать предпринимателям. Параллельно масштаб самой Reclaim the Flame вырос: инвестиции Burger King в программу увеличили с первоначальных $400 млн до $700 млн, а срок её действия продлили до конца 2028 года.

Первые результаты уже появились. Во втором квартале 2026 года сопоставимые продажи Burger King в США выросли на 8,5% год к году. Но для сети важнее сама механика этого восстановления. Спустя семь десятилетий Burger King по-прежнему растёт за счёт чужого капитала: подавляющее большинство ресторанов финансируют и развивают независимые предприниматели. И по-прежнему платит за эту скорость необходимостью договариваться с тысячами владельцев о том, как должен выглядеть, работать и даже готовить один Burger King.

Круг почти замкнулся. В 1954 году Макламор пришёл в бизнес к франчайзи, который уже начал переделывать чужую ресторанную систему под себя. В 2026-м Burger King тратит сотни миллионов долларов, чтобы тысячи современных франчайзи, наоборот, работали как единая система. За семь десятилетий сеть научилась продавать почти всё — рестораны, территории, право работать под вывеской и возможность зарабатывать на Whopper. Самым сложным активом по-прежнему остаётся контроль.

Тест: угадайте, с чего начинали всемирно известные компании

От сушёной рыбы до электроники, от игральных карт до консолей

Пройти тест.