Научиться доверять: как правильно выстроить делегирование в компании, которая работает с премиум-сегментом

Собрать сотрудников, которым можно делегировать

Умение делегировать и не бояться за результат напрямую зависит от уровня доверия руководителя к сотрудникам. Нет доверия — есть страх, что клиенты получат не самый лучший опыт, раз чем-то теперь занимается не сам основатель компании.

Поэтому все начинается с правильного подбора людей на протяжении всего развития бизнеса. Предпринимателю важно постоянно повышать концентрацию талантов в компании, количество ответственных, надежных сотрудников, которые эффективно работают и смотрят в одном направлении с основателем.

Подтянуть компетенции можно, но совпадение ценностей должно быть сразу — тогда будет эффективная совместная работа, будет доверие между руководителями и подчиненными. Нет таких дорогих сотрудников, которые были бы дороже, чем неэффективные сотрудники. Кроме того, очень важно нанимать в команду сильных специалистов, которые могут в своей узкой нише по компетенциям превосходить самого основателя. Это также способствует доверию при передаче задач.

Когда я создавала компанию Kalinka, ставшую со временем одним из лидеров рынка в премиум-сегменте, то сразу искала в команду профессионалов с опытом, которые помогут бизнесу быстрее расти. Экономия на кадрах, особенно на старте, может помешать компании набрать обороты и закрепиться на рынке.

При этом я понимала, что мнение коллег не всегда должно совпадать с моим: они могут критиковать и предлагать непонятные мне на первый взгляд решения. Но именно в этих обсуждениях и спорах рождалась истина. Каждый из членов команды вносил свою лепту, давал направлению новый импульс и делал компании сильнее.

Читайте по теме:

Business continuity management: как выстроить его в своей компании за 10 шагов

Люди продолжат уходить, если не внедрить эти пять принципов в HR-политику

Определиться, какие задачи можно делегировать

Не все бизнес-процессы руководитель может доверить сотрудникам даже если они очень сильные специалисты. Есть вопросы, в которые руководитель должен быть вовлечен постоянно или в течение определенного времени.

Во-первых, если какую-то новую задачу только запустили, на начальном этапе ей занимается руководитель. Нужно отладить этапы ее выполнения, проверить, все ли стабильно работает, все ли пошло так, как планировалось, или придется вносить корректировки, потому что результат далек от ожидаемого. После этого, когда поезд бизнес-процесса встал на рельсы, руководитель может делегировать задачу кому-то из сотрудников.

Во-вторых, стратегическое планирование должно лежать на плечах владельца компании, поскольку только он четко понимает, как должен развиваться бизнес, в каком направлении, какими темпами. Члены команды могут давать рекомендации, но делегировать на них стратегическое планирование опасно.

Также к задачам, за которые отвечает владелец компании, в идеале должны относиться ключевые вопросы вроде условного масштабирования в другие страны, встречи с партнерами и клиентами — на них часто очень большую роль играет статус представителя компании, поэтому лучше, чтобы этим занимался основатель. Срочные и рискованные решения тоже лучше оставить основателю и не делегировать.

В вопросы, связанные с отбором и наймом сотрудников, с разработкой системы мотивации и повышения квалификации сотрудников, с созданием системы поощрения партнеров и клиентов, основатель компании должен быть вовлечен. Только он может четко понять, например, насколько важен тот или иной клиент и на какие уступки для него допустимо пойти при оказании услуги, заключении договора. Частичное делегирование этих задач допустимо, но полное — нежелательно.

Я и сейчас принимаю активное участие во всех процессах, которые происходят в компании, чтобы всегда быть в курсе изменений, контролировать ситуацию и вовремя вносить корректировки. Но за годы работы я научилась доверять окружающим меня людям, потому что мы вместе преследуем одни цели.

Сегодня я четко понимаю, что могу делегировать большинство задач, в том числе верхнеуровневых, от которых зависит будущее бизнеса, так как за это время сформировала команду специалистов, способных решать вопросы любого уровня сложности.

Использовать разные форматы делегирования

Делегировать можно по-разному: дать сотруднику четкую инструкцию по выполнению, просто выразить мнение о том, как стоит решить поставленный вопрос, или же абсолютно все аспекты отдать на откуп исполнителю. Какой путь выбрать, зависит от того, кому передавать задачу и от того, какой стиль управления бизнесом используется в компании.

Если исполнитель — новичок, неопытный сотрудник, или просто уровень доверия к нему пока невысокий, лучше составить четкую инструкцию по работе с поставленной задачей. Так будет меньше рисков, что результат окажется не тем, какой должен быть, и придется все переделывать. Также этот путь подходит для несрочных задач: когда у руководителя есть время спокойно расписать все условия, требования, этапы выполнения, проконтролировать процесс.

Если исполнитель — уже опытный специалист, возможно даже топ-менеджер, руководителю достаточно просто выразить свои пожелания по работе с задачей. Исполнитель может обратиться за советом, с уточняющими вопросами, но в целом заниматься задачей он будет самостоятельно.

А если речь идет о профессионале высокого класса, которому руководитель всецело доверяет, можно делегировать задачу в максимально свободной форме: позволить исполнителю самостоятельно решать, как и что делать. Главное, достигнуть результата, на который нацелен руководитель.

На мой взгляд, делегировать нужно такую задачу, с который человек может справиться. Никогда не видела смысла долго объяснять цели тому, у кого есть большой опыт в решении подобный вопросов. Специалист должен сам понимать, как ему действовать, предлагать решения, а не задавать вопросы.

А вот новичку, особенно на первых порах, нужна поддержка других сотрудников, поэтому я всегда обращаю внимание коллег на вопросы, с которыми они могут помочь новому члену нашей команды. В результате от этого выиграют все — и старожилы, и новички, и бизнес в целом.

Выбрать сотрудника, который справится с задачей

Чтобы результат соответствовал тому, который ожидает руководитель, сотрудник должен быть замотивирован на выполнение задачи. И речь не только об оплате его труда, но и о внутренней мотивации, связанной с нематериальными факторами: в первую очередь, с возможностью саморазвития.

Например, руководитель хочет делегировать разработку маркетинговой кампании для нового сегмента клиентов или рынка. Ему важно выбрать не просто любого сотрудника из маркетингового отдела, а того, кто будет заинтересован в конкретной работе: возможно, давно хотел попробовать сделать креатив для этого рынка или этой аудитории. Или, еще проще, — кто хотел самостоятельно с нуля сделать маркетинговую кампанию, проявить себя. Тогда у исполнителя будет мотивация максимально качественно решить поставленную задачу.

Но помимо этого важно понимать уровень квалификации сотрудника, нужных навыков для выполнения поставленного дела и даже готовности им заняться. Например, новичку лучше дать рутинную задачу, а вот опытному специалисту часто важна свобода действия, интересны сложные поручения, требующие нестандартного подхода.

При этом компетенции, опыт и готовность к задаче не всегда коррелируют со сроком пребывания человека в компании. Условно, то, что он работает здесь уже полгода, еще не означает, что ему точно можно делегировать конкретную задачу. Поэтому смотреть только на срок работы опасно.

Бывало, что я переоценивала возможности конкретного сотрудника, делегируя непосильные для него задачи, или сталкивалась с недооценкой, из-за которой специалист временно терял мотивацию. Но это скорее исключение. В такой ситуации важно сохранять баланс, опираясь на свой профессиональный опыт, задавать наводящие вопросы и в каких-то моментах довериться интуиции. Чаще всего я акцентирую внимание на том, как решение конкретной задачи поможет сотруднику вырасти в профессиональном и в финансовом плане.

Четко сформулировать задачу

Независимо от того, какой стиль делегирования практикует руководитель, обязательно нужно четко и понятно сформулировать задачу, чтобы свести к минимуму разночтения. Даже если отдавать специалисту на откуп поиск инструментов и путей решения вопроса, нужно обозначить все ключевые моменты и ожидаемый результат. И особенно важно четко сформулировать задачу для новичка, потому что непонимание, что делать и зачем, будет тормозить исполнителя и затруднять его работу. 

Например, задача «Сделать эффективный маркетинговый креатив» абсолютно неясна, и многие сотрудники впадут в ступор. Четкая формулировка — это объяснить, что нужен маркетинговый креатив с таким-то посылом, с такими-то условиями, охватами, лидами и так далее. Сотрудник должен понимать детали и что именно от него ожидают.

Для новичков также потребуется подготовить инструкцию по выполнению. И, возможно, начать процесс вместе с исполнителем — постепенно ввести его в дело, а потом оставить самостоятельно разбираться. Такую тактику можно использовать не только с новичками, но и с сотрудниками, которым руководитель пока не доверяет всецело, которым ничего не делегировал.

Сложно ждать правильного выполнения задачи, которую сотрудник не понимает. Поэтому я всегда не только подробно формулирую цели, но обсуждаю видение специалиста, чтобы узнать, как он разобрал суть задачи.

Если сотрудник видит только верхушку айсберга, то он просто потратит время и не выполнит задачу. Чтобы избежать такого развития событий, я всегда собираю обратную связь и подключаю коллег, которые могут дополнить задание интересными фактами и важными нюансами, помогающими сотруднику быстрее прийти к поставленной цели.

Предоставить ресурсы для выполнения задачи

В некоторых случаях недостаточно просто сказать сотруднику, что он должен сделать. Ему могут понадобиться ресурсы, которых у него нет. Например, доступ к определенным данным, который отсутствует на его текущей должности. Или полномочия по организации работы других сотрудников. Убедитесь, что у исполнителя есть все необходимое, прежде чем предоставить задачу под его ответственность.

Я никогда не смогу объективно спросить с сотрудника, который не получил в распоряжение все нужные ресурсы. При этом я прекрасно понимаю, что в некоторых случаях специалисты могут запрашивать больше, чем им требуется для достижения цели. В таких случаях я больше погружаюсь в задачу и разбираю ее на детали, чтобы потом подробно объяснить сотруднику, на какие ресурсы он может рассчитывать и почему, а где придется надеяться только на собственные силы.

Контролировать ход выполнения задачи

Делегирование не равно «перекинул задачу и забыл» — это создает огромные риски для любого бизнеса. Как бы сильно руководитель ни доверял сотрудникам, какими бы опытными специалистами они ни были, он должен постоянно держать руку на пульсе. А это значит, что должен быть контроль над выполнением задачи, периодическая оценка промежуточных результатов. Это поможет увидеть ошибки и поворот не туда до того, как проблема станет фатальной.

Количество контрольных точек зависит от опыта исполнителя, от уровня доверия к нему, от сути самой задачи и от стиля делегирования. Если речь идет о задаче, выданной новичку, которому раньше руководитель ничего не делегировал, нужно ставить контрольные точки на каждый этап. Если вопрос передан опытному специалисту, хватит 1-2 точек на ключевых этапах. Главное — не увлечься контролем до той степени, когда фактически руководитель крепко привязан к вроде бы переданной задаче.

Как показывает мой опыт, без контроля не обойтись в работе даже с самой крутой командой. И это не вопрос недоверия, наоборот, речь идет о внимании руководителя ко всему, что происходит в компании. Поэтому я предпочитаю не только ставить задачи и направлять сотрудников, но и следить за тем, как идет процесс. Отлично, если моя помощь не потребуется, но если что-то пойдет не так, я готова быстро прийти на помощь коллеге и включиться в решение вопроса.

Читайте также: Идея, философия, рост: что такое стартап и чем он отличается от классического бизнеса

Оценить итог и дать обратную связь

После выполнения задачи руководитель должен проанализировать результат вместе с исполнителем, дать свой комментарий, разобраться, были ли где-то сложности и какие. Если, например, исполнитель нашел нестандартные пути решения, обратите на них внимание. Обратная связь нужна для сохранения мотивации у сотрудника и для повышения эффективности его дальнейшей работы.

Если вышло так, что исполнитель не справился с вверенной задачей, важно не обвинять его, а либо четко объяснить, где он ошибся и почему у него не вышло, либо подтолкнуть его к самостоятельному осмыслению — зависит от самого сотрудника и его опыта. А потом вместе найти пути решения. Это будет намного эффективнее для дальнейшей работы, чем просто дать человеку негативную оценку.

Я всегда даю обратную связь, потому что она помогает нам с командой лучше понимать друг друга, а значит быстрее решать разные задачи и расти. Формат и объем комментариев может быть разный. Однако без них сотруднику будет сложно понять, где он был прав или в чем его ошибка. Я считаю, что с точки зрения профессионального развития важно как хвалить, так и критиковать, но аргументированно, чтобы обратная связь была максимально содержательной. 

Делегирование — непростой навык и требующий, во-первых, научиться доверять своим сотрудникам. А для этого надо рядом собрать талантливых, эффективных и разделяющих ценности компании людей. Во-вторых, требующий от руководителя внимательность к сотрудникам, понимание их сильных и слабых сторон, интересов, внутренней мотивации. Только тогда удастся успешно передавать задачи и не тревожиться за результат.

Фото на обложке: Unsplash