Колонки

IT-отдел, который приносит прибыль, а не убытки — вот как его организовать

Колонки
Алексей Фео­фа­нов
Алексей Фео­фа­нов

Ди­рек­тор по раз­ви­тию биз­не­са Umbrella IT

Анастасия Удальцова

Перед стартом любого проекта важно понять, насколько IT-отдел прибылен для достижения желаемых результатов. Потому что даже перспективная идея может «не взлететь» из-за проблем в команде — и даже создавать убытки.

О том, как проверить эффективность отдела и понять, из-за чего что-то идет не так, рассказал Алексей Фео­фа­нов, ди­рек­тор по раз­ви­тию биз­не­са Umbrella IT.

IT-отдел, который приносит прибыль, а не убытки — вот как его организовать

 

Что такое эффективный IT-отдел? 

Вычислить эффективную команду можно через определение косвенной прибыли.


Косвенная прибыль — это разница между фактическими расходами на IT-отдел и потенциальными расходами на вендора для получения аналогичного результата.


  • Если расходы на IT-отдел больше, чем на вендора, компания работает с упущенной выгодой. Такой IT-отдел считается убыточным или дотационным.
  • Если расходы на внутреннюю команду значительно ниже расходов на аутсорсинг, компания генерирует косвенную прибыль. Такой IT-отдел считается прибыльным или эффективным.

 

7 признаков неэффективности IT-отдела

Можно выделить шесть типичных ситуаций, которые складываются в компаниях с убыточными IT-отделами:

  1. Нет уверенности в результате, хотя в IT-отделе все процессы формально налажены.
  2. Даже небольшие изменения вносятся неделями, при этом каждый член команды загружен и усердно работает.
  3. Дедлайны постоянно сдвигаются, но кто ответственный за срыв сроков — неясно. 
  4. Команда разработки не понимает бизнес-ценность и суть задач.
  5. Трудно прогнозировать дату релиза, даже когда пул задач определен на старте.
  6. Приходится привлекать стороннего исполнителей для решения проблем на проекте.
  7. Топ-менеджмент тратит много сил на контроль ситуации.

Если вы заметили, что в компании регулярно возникают такие ситуации, необходимо оценить эффективность IT-отдела. Есть вероятность, что IT-департамент убыточен.

 

Способы определения экономической эффективности IT-отдела

Абсолютный метод — вычислить эффективность, разделить выручку на затраты. Метод подходит ИТ-стартапу, но не крупному бизнесу.

Относительный метод — сравнить результат с эталоном (итогами другого процесса, того же процесса в иной итерации или ожидание с реальностью). Если достигнутый результат превосходит эталонный — тот, с которым сравнивают, — его можно считать эффективным.

При использовании такого метода возникает вопрос: что брать за эталон? Вариантов несколько:

  • оптимистичный сценарий экспертной оценки;
  • результаты предыдущих проектов;
  • победившее предложение конкурентов в тендере.

 

Игра для повышения

Важно создать условия в IT-отделе, в которых любая задача воспринимается как критическая — тогда появится энергия для ее разрешения. Чтобы это произошло, необходимо экологичное давление.

Экологичное давление — стимул, который помогает бороться с рутиной на работе и приносит удовольствие от преодоления трудностей. Те, кто успешно проходят через кризис (давление), становятся сильнее.

Когда у задач нет срока и оценки — давление не оказывается вовсе.

Пример неэкологичного давления: руководство ставит задачу и требует, чтобы она была выполнена за четыре часа, когда сотрудник убежден, что ее получится выполнить за 16. В противовес этому можно использовать экологичное давление: руководство озвучивает ожидания, сотрудник дает точную оценку срока и вписывается в дедлайн.

При экологичном давлении даже в условиях, когда по каким-то не зависящим от сотрудника причинам изначальный срок выглядит нереалистичным, а сдвинуть дедлайн возможности нет — находится решение.


Например, был случай в нашей практике, когда релиз продукта необходимо было выпустить к заявленной на конкретную дату промоакции. Чтобы успеть в срок, команда повторно рассмотрела все контексты задачи и выработала быстрое решение с описанием возможных рисков.

Основную задачу разбили на мелкие подзадачи и выпустили в релиз те подзадачи, которые имели наибольшую бизнес-ценность. Остальное дорабатывали уже в процессе проведения акции.


Для построения успешного IT-департамента используем инструменты экологичного давления на этапах:

  1. планирования,
  2. мотивации,
  3. контроля.

 

Планирование

Чтобы получить конкретный результат, ожидания важно сформулировать четко. Каждый член команды должен знать, к чему идет и что для этого требуется.

Инструменты:

  • Роадмап для контроля соответствия плана и факта, контроля бюджета.
  • Оценка задачи перед стартом. 
  • Публичное планирование спринта. 
  • Отчет по фактической стоимости бизнес-фич. 
  • Ретроспектива и сравнение плана и факта. 
  • Бизнес- и техническое менторство, непосредственное участие менеджмента. 
  • Обратная связь от стейкхолдеров. 
  • Корпоративная культура ответственности.

По нашей статистике, собранной за 10+ лет работы, младшие специалисты убеждены, что работа с техническим ментором помогает значительно прокачать знания уже за полгода.

Так компания получает более опытного специалиста, а сотрудник — возможность развиваться. 

 

Мотивация

Для оптимизации IT-процессов требуется стимул — проблема, требующая решения.

Работа руководителя IT-департамента заключается в создании стимула — внутреннего давления, которое непосредственно влияет на продуктивность специалистов и компании в целом. Он подбирает сотрудников с высокой внутренней мотивацией. И когда они хотят соответствовать ожиданиям, то готовы заниматься работой все отведенное время и еще немного.

По нашим данным, сначала на экзит-интервью 95% сотрудников отвечают, что увольняются из-за недовольства зарплатой. Но в ходе беседы, после уточняющих вопросов, оказывается, что в 98% случаев дело не в ней. Зачастую сотрудник, пришедший в компанию, впоследствии покидает ее из-за конкретного руководителя.


Читайте по теме: «Я плохой руководитель» — как это обнаружить и перестать им быть


Например, в процессе экзит-интервью выясняется, что руководитель:

  • ставил нереалистичные сроки,
  • настаивал на их соблюдении,
  • не слышал аргументов исполнителя,
  • вместо того, чтобы скорректировать дедлайн на более реалистичный, пойти на компромисс, угрожал штрафами.

Именно поэтому стоит сначала инвестировать в менеджмент: чтобы руководитель грамотно ставил задачи, держал баланс между экологичным давлением и мотивацией. 

Инструменты: регулирование давления в зависимости от структуры компании — оно может быть изнутри и извне.

В первом случае, если IT-подразделение — неотъемлемая часть компании, оказывать давление удастся только изнутри. Но коллектив может воспринимать кризисные ситуации, спровоцированные «своими», с сопротивлением.

Если есть четкая граница между IT и бизнесом, отношения партнерские: давление извне воспринимается без моральных противоречий.


Читайте по теме: Доверие, эмпатия, лидерство. Какие еще качества предпринимателя помогут собрать эффективную команду?


Вот компании, которые выделили IT-отделы в самостоятельные структуры:

  • ВТБ,
  • «Газпромбанк»,
  • «Совкомбанк».

Они улучшили гибкость и продуктивность небольших департаментов за счет обеспечения оптимального внешнего давления.

 

Контроль

Управление IT-командами и навыки создания давления для них — это отдельные от управления продуктом или разработкой навыки. Лучше, когда этим занимаются сотрудники тех отделов, которые не занимаются продуктом. То есть не продукт-менеджер, а, например, директор по развитию бизнеса.

Инструменты:

  • Встречи один на один с руководителем. 
  • Ежедневные стендапы с отчетом команде. 
  • Контроль качества результата QA и Code Review. 
  • Еженедельные демо — публичная презентация и демонстрация результатов. 
  • Публичная проектная доска в Trello. 
  • Контроль рабочего времени и эффективности с помощью тайм-трекера.

Пример из практики: задача выпала из релиза. Когда разбирались, почему так вышло, выяснили следующее:

  1. Разработчик задержал сдачу, потому что аналитики не полностью описали требования, и пришлось их дополнительно уточнять.
  2. Аналитики были неточны, потому что в макете дизайнеров нашли расхождения с тем, что было в реальном проекте.
  3. На одном из этапов затянулось тестирование, потому что QA проверял результат вместо разработчика, поскольку у того не было возможности сделать это на эмуляторе.

Создался эффект домино, и дедлайн был сорван. К каждому исполнителю на его уровне были вопросы, хоть и все они работали по согласованным процессам.

В такой ситуации наиболее эффективное решение — отдельно работать с каждым: объяснять задачу, обозначать ожидания, мотивировать — создавать экологичное давление. 

 

Ориентируемся на лучших

Стоит обратиться к опыту компаний, для которых IT — это основное направление бизнеса, и перенять их методы решения задач и успешного функционирования в высококонкурентной среде. Такой опыт может пригодиться бизнесу из самых разных индустрий.

Самоокупаемые IT-компании даже в спокойные времена работают, как в кризис. Без этого выживание и рост в высококонкурентной среде невозможны. Они искусственно создают себе кризисные ситуации — ставят высокую планку. За счет этого накапливают уникальный опыт управления ИТ-отделом, который может пригодиться любому другому бизнесу.


Читайте, как компании создают себе пробы таких «стрессовых» ситуаций здесь


Почему стоит присмотреться к опыту IT-компаний:

  • они собирают кейсы сотен компаний-партнеров, зарубежных и российских, и предлагают их в режиме одного окна;
  • аутсорсеры за один год получают опыт, который приравнивается к тому, что получают сотрудники IT-отдела компаний другой индустрии за пять лет;
  • аутсорсеры, которые работают на рынке 10+ лет, учатся не просто выживать в условиях экономических кризисов, но и добиваться операционной прибыльности IT — действовать эффективно во время турбулентности.

Поэтому компаниям, у которых есть проблемы с эффективностью собственного отдела разработки, стоит перенимать опыт и лучшие практики у аутсорсинговых IT-компаний, и внедрять у себя.

 

Заключение

Чтобы построить прибыльный IT-отдел в своей компании, нужно действовать планомерно.

  1. Для начала необходимо оценить его эффективность на конкретном этапе.
  2. Затем задействовать инструменты экологичного давления на этапах планирования, мотивации и контроля и перенимать лучшие практики у профессионалов IT-отрасли.

 

Иллюстрации предоставлены автором

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Быстрый онбординг и вовлеченность сотрудников: зачем компании описывать HR-процессы
  2. 2 3 рабочих инструмента, чтобы бизнесу не умереть в первый год
  3. 3 Подводим итоги месяца в компании — как делать это правильно?
  4. 4 ТРИЗ — что это и как внедрять?
  5. 5 Как заключить договор на издание ПО: условия и особенности
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!