Доверие, эмпатия, лидерство. Какие еще качества предпринимателя помогут собрать эффективную команду?

НR на этом собаку съели. Их ночью разбуди — они расскажут о том, каким должен быть эффективный менеджмент по персоналу. С этим все понятно, это о функционировании системы и социально-рабочих законах.

На мой взгляд, поиск и управление по правилам — это только 50% успеха актива под названием «команда». Еще половина зависит от лидера, от предпринимателя, от ценностей, которые он транслирует, от отношения к людям и своему бизнесу.

Три фазы зрелости

Любое дело проходит 3 ступени развития: 

1. Этап метаболизма;
2. Этап социального капитала;
3. Этап символического капитала. 

На каждом из этих этапов предприниматель должен быть в определенной степени вовлечен в работу с командой.

Этап метаболизма

Можно назвать его ручной настройкой. И руками здесь работает предприниматель, команда обычно небольшая. Когда бизнес только стартует, основная задача предпринимателя действовать так, чтобы остаться на плаву, подтверждать жизнеспособность идеи и начать все же генерить прибыль.

Читайте по теме:

10 пороков команд — или маленькие ошибки, которые разрушают большие цели

4 простых шага, чтобы построить доверие в команде

Идет налаживание процессов, выстраивание цепочек, устранение внезапно возникших проблем, которые не удавалось выловить на стадии гипотезы, и так далее. Предприниматель здесь сосредоточен на запуске, на погружении в малейшие детали процессов — маркетинге, сервисе, логистике, коммуникациях, поиске возможностей.

Сплотить команду в этом случае получается за счет собственной деятельности и грамотному распределению ролей, даже не обязанностей. Руководитель — пример стойкого и разумного человека, способного принимать решения, делать выборы и искать альтернативы.

Этап социального капитала

Когда машина завелась и уверенно двигается, предприниматель сосредотачивается на ресурсе, который и будет его основным золотым фондом — на людях.

Смещается смысловой фокус деятельности, и ключевая задача на этом этапе — грамотно выстроить коммуникации, подобрать профессионалов. Но ограничиваться подбором резюме по соответствующим компетенциям не сто́ит. Помимо материальной части, привлекающей в команду крутых специалистов, важны:

• осознанность и сопричастность человека. Его понимание, какой вклад в мир он делает своими действиями;
• понимание ценностного кода компании и людей, которые в ней работают. Это когда свой среди своих, когда есть понимание, какие вопросы решает бизнес для социума, для мира — будь то внедрение инноваций или продажа недвижимости. Когда человек исполняет не функции инструмента, — как говорят в армии, «копать отсюда и до обеда», — а является именно частью сообщества. 

Никто не спорит: добротные исполнили могут эффективно выполнять свои обязанности и без вовлечения. Но это приемлемо, если вас интересует просто поддержание рабочих процессов, как на заводе. Для роста, развития, движения вперед необходима сопричастность, доверие, ожидания от реализации общих целей и адекватные амбиции на своем месте. 

80% успеха, эффективности бизнеса, а также создание здорового микроклимата в коллективе зависят от селекции команды. Люди со схожими ценностями, объединенные некой атмосферностью бизнеса, пониманием роли компании для социума, автоматически доверяют лидеру. 

Я, разумеется говорю не о сектанском подходе. Приведу пример. За время пандемии мы распробовали «до косточек» формат удаленных команд. И тогда у многих предпринимателей началась паранойя на тему того, что сотрудники потеряли веру в их дело и, что называется, «расслабились». 

Читайте также: «Жидкие» команды и «облака» талантов. Как бизнес по-новому может работать с фрилансерами

Кто-то настаивал на следящих программах, устраивал созвоны из серии «большой брат видит вас» два раза в день и на выходных, внедрял штрафы за невыход в зум точно во время. Были и перекосы в другую сторону из серии «давайте же каждое утро будем петь гимн компании, стоя у экрана компьютера, на удивление всем вашим домочадцам и домашним животным». Это прямое нарушение границ сотрудников, вынужденных работать удаленно.

Когда люди действуют из страха, из дефицита, из-под палки — не ждите от них безграничной преданности и любви к вашему делу. Пандемия рано или поздно заканчивается, а команду восстановить или собрать новую бывает очень непросто.

Новый «Гелендваген» — не цель

Знаете, вокруг кого точно соберется эффективная и не токсичная команда? Вокруг тех предпринимателей, для которых бизнес НЕ строится на обрастании материальными ценностями и «в следующем месяце хочу новую тачку, надо поработать».

При работе на стадии развития социального капитала лидер должен быть примером, сохранять частично участие в оставшихся процессах метаболизма и:

• развиваться навыки работы с людьми. Читать книги, оканчивать курсы, изучать соответствующие исследования, говорить с опытными специалистами. 
• проявлять эмпатию. Не эмоции из серии жалость и спасательство, а здоровую эмпании в парадигме «я понимаю», но не «я сочувствую или сопереживаю». 
• налаживать личное взаимодействие с сотрудниками. Понятно, что это требует времени и ресурсов, но это сделать необходимо. 

«Зачем мне это? Я делегировал, у меня целый отдел есть на эту тему!» — подумает кто-то из управленцев и будет, на мой взгляд, не прав в корне. 

Это означает, что предприниматель отделяет себя и свою деятельность от людей, которые его бизнес, по сути, делают руками и головами. Как показывает практика — это тупиковая стратегия, потому что лидер не понимает команду, а сотрудники создают искаженный образ предпринимателя и его бизнеса для себя и общества. 

На этом этапе не стоит играть в начальство — улетать на Мальдивы и орать оттуда на своих сотрудников, звонить им неожиданно в любое время с объяснениями, как они должны работать.

Один в поле — воин

Поиск ключика, эффективного языка коммуникации с каждым из команды — это залог объединения и превращения вашей команды в бодрый, идеально работающий механизм. На его «приборной доске» высвечивается: 

• кайф от работы в компании не только потому, что платят много, а еще и потому, что работа как нельзя лучше вписывается в философию и образ жизни сотрудника;
• желание роста и развития внутри именно вашей компании — компетенций, профессионализма;
• инициатива из позиции «я нашел и понял, как сделать лучше». 

Упаковка свечения бренда

Этап третий — символический капитал. Здесь закрепляется лояльность к бренду. Сейчас сотрудников много, предприниматель уже протранслировал свои ценности, и компания работает на их узнаваемость. Формируется отношение потребителей, закрепляется корпоративная культура за счет сопричастности к политике, миссии, философии. На этот «свет от бренда» уже слетаются нужные и разделяющие ценности люди.

Чек-лист «Лидер для эффективной команды»

Стоит передать HR и ответить честно самому. 

У вас, как у предпринимателя, создавшего эффективную команду, в наличии: 

• ответственность за бизнес и людей;
• критическое мышление, способное генерить альтернативы в период любых кризисов;
• внимание к чужим идеям, а не обесценивание оных;
• уважение к конкурентам, и это чувствует команда;
• нетоксичность в общении с сотрудниками;
• умеренные требования к сопричастности — без фанатизма и ежедневного восхищения;
• система финансовой мотивации сотрудников;
• причастность к ценностям, которые транслируются команде и в мир. Они должны быть не разработанными и придуманными, а истинными, вашими;
• Развитие людей внутри команды;
• цепочки эффективных коммуникации. Они иногда важнее ежедневных отчетов. Правая нога должна понимать, что делает левая;
• развитый эмоциональный интеллект;
• оптимальное делегирование и расчет нагрузки, чтобы предотвратить выгорание;
• налаженная коммуникация с командой.

Фото на обложке: Unsplash