«Выручка увеличилась на 37%» — как внедрить OKR и достичь поставленных целей

Objectives and Key Results (OKR) — техника целеполагания и планирования, в которой главным критерием успеха является реальное продвижение к цели. Метрики в цифрах помогают держать нужное направление, но не являются самоцелью.

Потребность в системе постановки целей в IT-Agency возникла из того, как агентство устроено внутри. У нас нет директора, который решает, как будет жить все агентство. Ключевые решения принимает совет, то есть представители владельцев компании и представители автономных направлений.

Направления — джедаи, SEO, продакт-маркетинг-менеджеры, контент-маркетологи, дизайнеры, разработчики и спецы по отделам продаж — настолько самостоятельны, что их руководители могут сами принимать решения, какие цели ставить команде и как их добиваться.

При этом, чтобы направления не были, как Лебедь, Рак и Щука, а работали на общие цели агентства, нужна синхронизация. Для этого мы и внедрили методику OKR: с одной стороны, она позволяет направлениям оставаться автономными, а с другой — вместе двигаться к общем целям.

Продумать, откуда брать общие цели и как измерять результат

Фундамент для OKR агентства — наши ценности и наши цели на 10 лет. Ценности — это то, какими мы хотим быть, наша этика. Их определили основатели и сотрудники агентства на специальной сессии. Цели 2030 — то, какие осязаемые достижения помогут реализовать наши ценности. Их ставит совет агентства.

Ценности IT-Agency, которые мы сформулировали на основании опроса сотрудников

Из целей на 2030 мы формируем цели на год, а из годовых OKR вырастают квартальные цели каждого направления. Часть из них поддерживает общий годовой вектор, а часть касается именно развития каждой команды. Например, когда в агентстве запускается новое направление, одной из его первых целей будет выход на самоокупаемость.

Путь к цели мы размечаем с помощью ключевых метрик — исчисляемых критериев, которые отвечают на вопрос: «Как мы узнаем, что цель достигнута?». Так мы видим, куда двигаемся, что уже сделано, а что нет.

Цепочка «ценности и глобальные цели — OKR — метрики» помогает настроить рабочий процесс, где каждая текущая задача имеет смысл и является ступенькой к чему-то большему.

OKR — это про уровень организации компании, а не проектов. В проектах у нас есть KPI и за них мы отвечаем перед клиентом. А вот настроить процессы агентства так, чтобы на 80% проектов мы выполняли KPI на 100% — это как раз цель по OKR.

Научиться формулировать «хорошие» цели — без этого система не работает

Первые цели, которые мы поставили в рамках внедрения OKR, были больше похожи на завышенные KPI. Они не отвечали на вопрос, зачем это надо, поэтому были слабо связаны с долгосрочными целями и ценностями. С этим вопросом мы разбирались долго, но в итоге победили.

Сейчас наши цели лучше соответствуют методологии OKR: они стали однозначнее, амбициознее и больше вдохновляют. Последний пункт вообще ключевой для концепции OKR: цель должна быть настолько амбициозной, чтобы выполнение на 60-70% стало успехом.

Понять, что в фокусе должны быть цели, а не метрики и задачи

Оказалось, что это нормально — менять квартальные цели, когда меняется внешняя ситуация или внутреннее понимание вопроса. Как следствие, меняются и метрики — критерии выполнения цели и планы продвижения к ней.

На первом этапе внедрения квартальных OKR руководители недавно открытых направлений говорили, что не могут планировать на такой долгий срок. В растущей команде ситуация за три месяца успевает поменяться несколько раз: завышенные метрики становятся элементарными, а реалистичные оказываются недостижимыми.

Одна из квартальных целей направления контент-маркетинга и скорректированные метрики: зачеркнуты те, которые были поставлены до изменения ситуации, и прописаны новые

Иногда случается, что метрику выбрали или сформулировали неверно — она не описывает цель, к которой мы начали движение. Тогда мы меняем метрику. Критерий успеха — достигнутая цель, а не что-либо еще. Пример одной из метрик направления:

Цель — продажи продукта N направления контент-маркетинга должны вырасти в 10 раз

Проблема — на рынке нет такого количества клиентов для продукта N

Решение — создать еще два продукта, для которых есть клиенты

Следствие гибкой системы целей и метрик: нет смысла тратить время и расписывать задачи по шагам на весь квартал — все равно их придется менять несколько раз. На старте обозначаем только те задачи, с которых планируем начать движение к цели. Остальные задачи придумываем в процессе работы.

А еще заметили, что, когда решали задачи по жесткому списку из 20 пунктов, к середине набирали инерцию и было тяжело что-то менять, если отклонялись от цели. Сейчас мы используем только короткие списки задач из трех-четырех пунктов и постоянно сверяемся с метриками и целями.

Начать обсуждать цели и отслеживать общий прогресс регулярно и все вместе

Сначала цели направлений ставили руководители при поддержке команды развития агентства. При этом команды не обсуждали цели ни внутри, ни между собой, получался рассинхрон: у кого-то цели были слишком скромные, у кого-то слишком заоблачные. Синергия между направлениями не получалась, несмотря на вроде бы правильно заданное общее направление.

Сейчас цели каждой команды обсуждают все руководители команд: задают уточняющие вопросы, высказывают опасения или берут себе что-то на заметку. Например, по методологии OKR количество целей на один отрезок времени должно быть не больше пяти, чтобы не распылять усилия.

Если кто-то набрал 10 целей, ему обязательно зададут вопрос, как он планирует это сделать. В агентстве не приветствуют работу из последних сил, потому что результат получается посредственным, а ценные сотрудники выгорают.

Регулярная сверка и анализ метрик — обязательная часть системы OKR, без них разговоры о целях остаются на уровне «помечтали и разошлись». Если под ретроспективу не выделено конкретное время в рабочем графике, вместо нее всегда найдутся другие дела.

Это неизбежно, даже если сотрудники осознанные, самостоятельные и мотивированные. Мы осознали это на первой итерации постановки целей: метрики сверили только в конце отчетного периода, поэтому результаты не порадовали.

Сейчас отслеживаем прогресс каждые две недели на общей планерке руководителей всех команд. Каждый делится успехами и рассказывает о проблемах, вместе ищем решения. Большая ретроспектива проходит раз в квартал и раз в год. Это помогает держать общий курс всей команде.

Продумать, как привлекать к постановке целей сотрудников, а не только руководителей

На начальном этапе внедрения мы попробовали вариант, когда руководитель ставит OKR единолично. Исходили из логики: пока руководители разбираются, незачем дергать команду. В итоге сотрудники не до конца понимали все цели, поэтому на реализации возникали недопонимания.

Дальше попробовали обсуждать цели всей командой, включая младших сотрудников — это оказалось также неэффективно, потому что младшим рано работать с высоким уровнем неопределенности, многих из них демотивируют нереалистичные цели.

Теперь в каждой команде руководитель решает сам, каким составом будет разрабатывать список OKR: единолично, вместе со старшими специалистами или подключить еще и младших. При этом утверждают цели обязательно всей командой, и у каждого есть право высказаться, если что-то кажется непонятным или нелогичным.

Сейчас мы не можем измерить результат внедрения в конкретных цифрах, потому что параллельно в IT-Agency шло много других изменений. Но мы чувствуем, что стали быстрее понимать друг друга, яснее видеть общие цели компании и лучше осознавать ее ценности и возможности. Выручка агентства увеличилась на 37%, и мы продолжаем масштабировать команды.

Фото на обложке: Stock Rocket/shutterstock.com