Красный флаг: когда ИТ-проект может обернуться провалом

• По данным Standish Group, лишь 31% ИТ-проектов можно назвать успешными, а масштабные инициативы успешны менее чем в 10% случаев.
• Одновременно исследование McKinsey показало, что 17% крупных ИТ-проектов движутся настолько плохо, что угрожают самому существованию бизнеса.

У каждой компании есть хотя бы одна история о том, как внедрение ИТ-решения заняло больше времени, чем планировалось, или вышло за рамки бюджета. 

Почему же ИТ-проекты, даже самые перспективные, терпят неудачу?

Чаще всего проблема кроется в недооценке проектного управления. По результатам исследования Project Management Institute, всего 46% компаний уделяет этому вопросу достаточное внимание.

Для большинства руководителей управление проектом равно отслеживание задач. Но такой подход ведет к фатальным ошибкам, которые становятся причиной провала. Вот наиболее распространенные из них.

Ошибка 1. Поверхностные договоренности «на берегу» 

Проект, в котором бизнес-заказчик и команда исполнителей не понимают и не слышат друг друга, обречен с самого начала. Поэтому любая ИТ-инициатива должна начинаться с диалога.

• Важно еще на этапе планирования обсудить ожидания заказчика, определить масштабы проекта, необходимые ресурсы и время реализации.
• Важно мыслить реалистично и закрепить все условия в виде соглашения, даже если проект внутренний — устные договоренности могут не выполняться и грозить затягиванием сроков, увеличением бюджетов и другими рисками. 

Залог хорошего старта для ИТ-проекта — техническое задание, подготовленное заказчиком и согласованное исполнителем.

ТЗ обычно включает:

• цели,
• задачи,
• сроки проекта,
• требования и ограничения,
• а также подробное описание будущего scope, то есть содержания проекта (например, планируемой функциональности итогового продукта).

При этом оно не должно включать раздутый список ненужных спецификаций «на перспективу». Только реалистичные условия и сроки.

В подготовке такого технического задания должны принимать участие как технические специалисты, так и будущие бизнес-пользователи — так оно будет наиболее точным.

Ошибка 2. Планирование спустя рукава

Большинство проектов терпит неудачу еще на этапе планирования. Успешные проекты требуют полной прозрачности и строго определенной последовательности действий.

50% результата определяется тем, насколько участники одинаково понимают цели проекта и то, какие задачи и в какие сроки должны быть выполнены для их достижения. 

• Крайне важно, чтобы эта информация была непротиворечива и доступна всем участникам процесса.
• Необходимо донести до каждого из них цели проекта и составить строгий график работ.
• Под каждую задачу должны быть назначены сроки регулярного мониторинга и ответственные лица. Благодаря этому удастся избежать растягивания времени и размывания ответственности — проблем, которыми так часто страдают ИТ-команды.
• В идеале в графике должны быть указаны и приоритеты — ключевые направления и задачи проекта.

Так, мы в своей практике управляем проектами по контрольным точкам. Лишь после достижения той или иной контрольной точки мы можем заняться доработкой решения или расширением контура проекта.

Такой подход позволяет нашей ИТ-команде не «закапываться» в усовершенствованиях и не отклоняться от заданного курса.

Читать по теме: Бизнес как море: 5 советов по управлению командой, чтобы не потопить проект 

Ошибка 3. Бесконечный круговорот правок в проекте

Чаще всего в ходе проекта заказчик требует правок или масштабирования. Важно подготовиться к этому:

• предусмотреть в графике работ время на внесение правок;
• подготовить план, как приспособиться к этим изменениям, не нарушая общих приоритетов проекта;
• предварительно проговорить с клиентом его ожидания, то, какие типы доработок разумны, а также уточнить предельно допустимое количество итераций правок.

Наконец, стоит отдавать себе отчет: необходимость вносить изменения в проект может всплыть в любой момент.

Успешно справляться с этим позволяет доступ к максимально точной и достоверной информации о каждом этапе проекта, ответственных, ходе работ.

Данные должны быть актуальны и доступны в режиме реального времени. Только так удастся грамотно координировать ресурсы и мгновенно реагировать на изменения в содержании и границах проекта.

Ошибка 4. Игнорирование ошибок

Некоторые руководители склонны игнорировать мелкие ошибки на проекте, если в целом его результаты положительные.

Это в корне неверный подход. Проблемы не решатся сами собой. Они продолжат множиться, и если не устранять их на ранней стадии — окажут существенное влияние на сроки и бюджет проекта.

Ошибки должны сразу же исправляться!

Чтобы выявлять их, можно, к примеру, организовать еженедельные встречи с командой с целью брейншторма и разбора полетов. Главное, чтобы они проходили на позитивной ноте и не занимали много времени. 

Ошибка 5. Размытие ответственности

Многие проектные команды становятся жертвами принципа Парето: 20% их членов на самом деле выполняют 80% работы. Это катастрофа и для производительности, и для сплоченности команды.

Если пустить такую ситуацию на самотек, со временем участники проекта начнут все больше расслабляться, процессы — стопориться, и в конечном счете команда станет совершенно дисфункциональной. 

При этом спрашивать в таких командах обычно не с кого — все перекладывают ответственность. Это особенно актуально для крупных ИТ-проектов с большим числом вовлеченных специалистов и значительной бюрократией.

Для проекта это прямой путь в никуда. Поэтому любой сотрудник должен очень четко осознавать, за что он отвечает, и что негативное лично для него стоит ожидать, если нужный результат не будет достигнут.  

Читать по теме: Модель взаимоотношений бизнеса и ИТ-разработчиков: старые ошибки и новые рецепты

Ошибка 6. Снятие ответственности с заказчика

Нередко заказчик перекладывает всю ответственность на исполнителей. Это тоже неверно — именно сотрудникам заказчика предстоит работать с ИТ-продуктом. Они должны быть вовлечены в процесс. 

В идеале стоит определить спонсоров или кураторов проекта — ответственных со стороны заказчика, которые заинтересованы в цифровизации.

Нередко это функциональные заказчики, первые пользователи продукта или руководство компании. Внутренние спонсоры понимают ценность происходящих изменений и могут донести ее своим коллегам.

Таким образом они стимулируют процесс изнутри. А при необходимости могут надавить авторитетом, чтобы проект сдвинулся с мертвой точки.

Так можно ли предотвратить провал ИТ-проекта? 

Ошибки в управлении ИТ-проектами обходятся бизнесу в сотни тысяч, а нередко и в миллионы рублей.

Они влияют на производительность, вызывают задержки проектов, а в некоторых случаях приводят к серьезным сбоям в работе итогового продукта.

В случае внедрения бизнес-критичных систем это может привести к необратимым последствиям для компании. Но их можно избегать.

Главное — «знать врага в лицо» и предпринимать меры противодействия:

• точно планировать все процессы и действия;
• обговаривать детали «на берегу»;
• гибко управлять изменениями;
• непрерывно общаться с командой и обеспечивать ее точными, непротиворечивым сведениями;
• сразу же исправлять даже минорные неточности;
• работать в тесном взаимодействии с заказчиком.

Только в таком случае ИТ-проект с высокой долей вероятности будет успешен.

Читать по теме: 5 типичных ошибок при создании hardware-стартапа: как сделать по-настоящему нужный продукт 

Фото на обложке: Unsplash