Доверяйте, но проверяйте: когда высокая лояльность сотрудников к руководителю вредит компании

Уходит лидер, а вслед за ним и сильная команда

Когда сотрудники сильно привязаны к лидеру, но не очень к компании — организация сильно рискует целостностью коллектива. Это означает, что, если лидер решит уволиться, подчиненные не смогут работать самостоятельно и покинут компанию вслед за ним.

Еще хуже — если бывший руководитель начнет сознательно переманивать талантливых сотрудников к конкурентам, обещая «золотые горы». Для крупных компаний такая ситуация может стать весьма болезненной, мелкие окажутся на грани выживания.

Читайте по теме: 5 ошибок лидера при появлении нового сотрудника в устоявшемся коллективе — как их избежать

Саботаж изменений с подачи лидера

Иногда начальник намеренно акцентирует внимание исключительно на негативных сторонах корпоративной культуры, стратегии и прочего. Он может даже открыто критиковать решения вышестоящего руководства по причине личной неприязни, обиды или просто потому, что текущее место работы проигрывает в сравнении с прошлым.

В других случаях лидер боится выглядеть невыгодно в глазах подчиненных. Пытаясь «обелить» себя, он начинает неосознанно придерживаться линии: «Это не мои идеи плохие, не я заставляю вас делать то, к чему у вас не лежит душа, а вышестоящее руководство». В результате лояльность к руководителю паразитирует на критике компании.

Последствия таких действий разрушительны. Сотрудники начнут тормозить внедрение любых изменений, в штыки воспринимая инновации. В отдельных ситуациях они могут выносить на всеобщее обсуждение недостатки вышестоящего руководства, в негативном ключе обсуждать компанию в кулуарах, отказываться исполнять поручения. Все это подрывает внутренний и внешний HR-бренд и убивает эффективность.

Команда «‎прикрывает»‎ руководителя

Все люди совершают ошибки. Руководители — не исключение. «Культ личности» мешает команде оставаться объективной. Проблемой это становится, когда из преданности начальнику подчиненные закрывают глаза на его недостатки и промахи.

В результате высшее руководство узнает о них слишком поздно. Это может привести к потере клиентов, разрушению репутации, убыткам, а в тяжелых случаях — банкротству. Поэтому важно, чтобы команда была открыта и честна, делясь своими наблюдениями.

У команды снижается инициативность и продуктивность

Ситуация обратна вышеописанной. Люди верят, что в случае даже очень крупной оплошности любимый лидер подаст им руку помощи и защитит перед вышестоящим руководством. Они уже не чувствуют ответственности за свои действия, не стремятся достигать высоких результатов. Поэтому подчиненные позволяют себе работать не в полную силу, халатно относиться к своим обязанностям, нарушать дисциплину.

Крайняя степень вышеописанного — панибратство, вседозволенность, сплетни и другие неприятные вещи. Все это создает негативную атмосферу и, конечно же, совсем не идет на пользу общему делу.

Команда плохо взаимодействует на кросс-функциональных проектах

Команда для кросс-функциональных проектов собирается из разных отделов или подразделений компании. Несмотря на очевидные преимущества — коллективный опыт, усиленная экспертиза и более широкое видение, — такой подход обладает своими нюансами.

Подсознательно «чужой» лидер воспринимается членами команды враждебно. У него другой стиль руководства, он не знает сильных и слабых сторон каждого сотрудника. Иногда даже кажется, что он не так компетентен, как любимый начальник.

Да и просто это совершенно другой человек, к которому еще нужно привыкать. В итоге такое положение вещей вызывает в коллективе напряженность и проблемы с коммуникацией, что негативно отражается на результате.

Команда работает на интересы и цели лидера, а не компании

Когда лояльность к руководителю становится «слепой» и чрезмерной, она может нанести компании вред. Люди полностью доверяют лидеру, не осмысливают его идеи критически, не задают вопросов. Понимая свое особенное положение, руководитель начинает ставить собственные интересы выше интересов организации.

Возможно, причина кроется в том, что он уже не планирует продолжать карьеру в компании. Команда, подобно симфоническому оркестру синхронно и послушно действует в интересах руководителя, а не организации, отодвигая достижение общекорпоративных целей.

Читайте также:

«Бей-беги-замри». Почему со стрессом не нужно бороться?

Пособие для нанимающего: как искать и нанимать продакта

Как снизить риски для компании

Теперь поговорим о том, как узнать, что коллектив более лоялен к непосредственному руководителю, чем к компании и что с этим делать.

Регулярно измерять лояльность к компании и лояльность к лидеру

Причины, по которым люди рекомендуют компанию и непосредственного начальника, отличаются. Рекомендации компании, например, могут основываться на привлекательном уровне зарплат и бонусов, хорошей репутации, качестве продуктов или услуг, экологичной корпоративной культуре.

Рекомендации руководителя могут быть связаны с его лидерскими навыками, способностью вдохновлять и мотивировать команду, профессионализмом, эффективностью в принятии решений и управлении проектами. Отсюда и возникает дисбаланс лояльности. 

Поэтому необходимо регулярно измерять показатели лояльности к компании и руководителю. Сделать это можно с помощью опросов персонала в любом формате — использовать google forms, бумажные опросники, собственные или специальные онлайн-платформы.  Важно, чтобы сотрудники доверяли инструменту и давали честную обратную связь. Мы рекомендуем делать опросы анонимными.

Лояльность к руководителю измеряется индексом mNPS (managerial Net Promoter Score), а лояльность к компании — eNPS (employee Net Promoter Score).

В рамках оценки eNPS сотрудников спрашивают о том, с какой вероятностью они будут рекомендовать работу в компании своим друзьям или родственникам по шкале от 0 до 10, где 0 — нет, а 10 — да. Для оценки mNPS респондентам задается вопрос «Готовы ли вы рекомендовать друзьям работать с вашим непосредственным руководителем?».  Для оценки также используется шкала шкале от 0 до 10

Важно следить за тем, чтобы эти показатели оставались примерно на одном уровне. Без таких измерений любые подозрения и предположения беспочвенны.

Целенаправленно выравнивать лояльность

Иными словами, необходимо всеми силами поднимать лояльность к организации:

• проводите опросы персонала, прислушивайтесь к приоритетам, критике и пожеланиям людей;
• своевременно информируйте команду о возможностях карьерного роста, механизмах формирования вознаграждения, социальных привилегиях, изменениях;
• позаботьтесь о справедливой оплате труда и распределении нагрузки, следите, чтобы сотрудники не перерабатывали и не нарушали хрупкий work-life balance, заботьтесь не только о показателях, но и о ментальном здоровье команды;
• для сплочения коллектива и повышения лояльности можно проводить различные активности и мероприятия (выезды на природу, спортивные соревнования, тимбилдинги);
• обучайте своих лидеров, повышая их управленческие компетенции и «мягкие навыки».

Ротировать и горизонтально передвигать руководителей

Мы считаем, что, если компания приглашает на топовые должности сторонних специалистов — это признак плохо организованной ротации кадров. Чтобы у команды не было повода обижаться за лидера на компанию, но была возможность узнавать новых лидеров, важно формировать резерв из действующих сотрудников, которые в будущем станут руководителями.

Кроме того, такой подход способствует формированию культуры развития. Сотрудники ощущают, что у них есть возможность продвигаться внутри компании. А это мощный мотиватор и стимул для работы.

Организация ротации кадров и развитие внутреннего резерва руководителей также способствуют передаче знаний и опыта, сохранению в компании институциональной памяти и снижению рисков, связанных с уходом ключевых сотрудников.

Работать с лояльностью руководителей

Важно, чтобы все руководители были заинтересованы в укреплении лояльности персонала к компании. Именно от них, по нашим наблюдениям, зависит до 80% успеха в повышении eNPS. Иначе они легко могут стать источниками саботажа.

Что можно сделать для повышения лояльности самих руководителей:

• обеспечить лидеров необходимыми ресурсами и инструментами для успешного выполнения своих задач;
• помнить, что лидеры также нуждаются в поощрении и признании своей работы, как и все остальные сотрудники;
• предоставлять руководителям возможности для профессионального развития и обучения, чтобы они могли эффективнее управлять своими подчиненными;
• регулярно собирать и предоставлять обратную связь о работе руководителя, например, с помощью метода 360 (где к оценке присоединяется не только топ-менеджмент, но и линейные сотрудники), чтобы руководители могли узнать, что делают хорошо, и где есть место для улучшения;
• стимулировать руководителей к обмену знаниями и опытом управления друг с другом для развития наставничества на высшем уровне;
• поддерживать постоянный контакт между топ-менеджментом и руководителями, особенно во время внедрения масштабных изменений в компании.

Резюме

Высокая лояльность к начальнику — один из главных аспектов, способствующих росту и успеху компании. Но иногда именно она становится источником нежелательных последствий. Для того чтобы предотвратить их, регулярно проводите исследования лояльности не только к руководителю, но и к компании. Оперативно реагируйте на ухудшение показателей и выравнивайте их.

Если выяснилось, что команда больше привержена к своему начальнику, а не к компании позаботьтесь о поддерживающих мероприятиях. Создавайте комфортную рабочую среду, в которой важен голос каждого, люди чувствуют себя ценными, могут развиваться и управлять карьерой.

И, конечно же, работайте с лояльностью самих руководителей, они должны стать амбассадорами бренда, источником вдохновения и энергии для своих подчиненных, а не причиной мятежа.