5 ошибок лидера при появлении нового сотрудника в устоявшемся коллективе — как их избежать

Последствия неправильной работы 

Из-за сложившейся ситуации на рынке труда процесс подбора новых сотрудников стал сложнее. Поэтому после завершения процесса компании стали прикладывать дополнительные усилия для плавной адаптации и удержанию сотрудников.

Важно обеспечить правильное вхождение нового сотрудника в должность и коллектив, чтобы он смог остаться в компании надолго, ведь отбирают кандидатов на основании того, каких успехов они достигли на прошлом месте работы, а без правильной адаптации нет гарантии, что они будут так же успешны на новом.

Обычно этот процесс длится от трех до шести месяцев, но иногда может доходить и до года в зависимости от занимаемой должности. Нужно полностью погрузить человека в роль, предоставить всю информацию, не скрывать никакие факты, чтобы он мог с легкостью ориентироваться в новой роли.

Если вовремя этого не сделать, то можно столкнуться с неприятными последствиями. 

Например, в нашей практике был случай, когда клиент-собственник нанял эффективного операционного директора. Размер компании был маленьким, она только начинала свое развитие. Наняв человека с высокими компетенциями, собственник побоялся полностью погрузить сотрудника в деятельность компании, опасаясь, что тот увидит небольшие обороты и уйдет.

В результате неправильной адаптации операционный директор не смог выполнять обязанности из-за нехватки данных, показатели не улучшились, и он принял решение покинуть компанию, а собственнику пришлось начинать подбор персонала сначала. Ожидания от обновления команды не оправдались из-за ошибки по введению в должность нового сотрудника.

Типовые ошибки

По нашему опыту, можно выделить следующие распространенные ошибки компаний при появлении нового сотрудника:  

1. не выделили рабочее место и технику
2. нет настроенных доступов 
3. нет человека, который будет знакомить с офисом, командой и задачами
4. нет адаптационного периода 
5. коллеги не проявляют заинтересованности

Из-за этого новому сотруднику может показаться, что в компании к нему не доброжелательны, из-за чего работать становится некомфортно. 

Читать по теме: Буллинг — только начало. Как сотруднику противостоять моббингу на работе

Кто должен заниматься выстраиванием процессов

Традиционно, в зависимости от размера компании, вовлечением сотрудника в процесс занимается hr-специалист или hr-отдел. Ответственность за нового сотрудника делится между 2-5 сотрудниками: непосредственным руководителем отдела, hr-специалистом, наставником, офис-менеджером и коллегой-помощником (buddy — неформальный наставник/друг).

В задачи обычно входит организация рабочего процесса: экскурсия по офису, знакомство с коллегами и рабочими задачами, отслеживание первичных результатов, планирование стратегии роста сотрудника, решение административных вопросов. 

В маленьких компаниях (1-5 человек) подбором, адаптацией и управлением персонала занимается непосредственный руководитель или собственник компании. Привлечь к работе с новичками могут и ассистента руководителя — он возьмет на себя ежедневную коммуникацию по рутинным вопросам, проверку состояния сотрудника и команды.

К приходу новичка стоит готовить не только самого кандидата, но и команду.

В случае если сотрудник приходит на должность руководителя, то нужно заранее рассказать коллегам, как будет проходить знакомство с ним. Сотруднику же нужно составить портрет команды, познакомить с особенностями проекта, над которым будет работать. Далее должны быть организованы встречи с командой, где он расскажет про себя и свой опыт. 

Если в команду приходит линейный сотрудник, то руководитель должен предупредить коллектив о его приходе, рассказать об обязанностях. Нужно показать, почему этот человек необходим компании. 

В нашей практике был случай, когда в команду отдела продаж долгое время искали сотрудника. Пока шел процесс отбора, остальные члены команды распределили между собой обязанности и взяли на себя дополнительную работу, и, соответственно, получали дополнительные проценты с продаж.

Когда новый сотрудник трудоустроился в этот отдел, коллектив был недоволен, так как у команды уменьшились доходы. В этом случае разрешить ситуацию помог разговор руководителя с командой, где он объяснил, что долго работать в таком темпе и при высоких нагрузках неэффективно.

Команда поняла, что новый член команды поможет увеличить производительность труда, что скажется и на увеличении заработной платы. Важно было показать необходимость нового сотрудника. 

Читать по теме: Поддерживаем нового сотрудника компании: основные этапы онбординга в подходе Start&Stay

Виды адаптации 

1. Организационная — сотрудник усваивает правила работы компании, устройство отдела, привыкает к рабочему месту. Ускорить процесс могут регламентирующие документы, гайды и презентации о компании. 
2. Психологическая — адаптация к новому окружению, знакомство с корпоративной культурой, “вхождение” в коллектив. Этому помогут встречи один на один с руководителем, неформальные мероприятия с коллегами, участие в корпоративах и тимбилдингах. 
3. Профессиональная — погружение в рабочий процесс, освоение новых обязанностей и требований. В этот период важна работа наставника и руководителя, который сопровождает адаптацию новичка. 

Конфликтные ситуации

Предотвратить конфликт с новым сотрудником можно еще на стадии отбора — во время собеседования стоит подробно расспросить об ожиданиях кандидата, рассказать об организационной структуре компании и требованиях к нему. Совпадение по ценностям и принципам работы уменьшит шансы возникновения конфликтных ситуаций. 

В случае если коллектив не принимает нового сотрудника, руководитель или hr-менеджер должны принять активное участие в урегулировании ситуации.

1. В первую очередь стоит определить причину: непринятие личных качеств, нарушение рабочего процесса, организационные ошибки.
2. Далее — провести встречи с конфликтующими сторонами для определения путей решения проблемы. Если в ходе встреч удалось достичь договоренностей, нужно проговорить это вслух. 

Шпаргалка по введению сотрудника в коллектив:

1. Перед выходом сотрудника проведите встречу с командой и расскажите о прибавлении в команде;
2. Определите, кто будет наставником и контактным лицом для нового сотрудника; 
3. В первый день познакомьте новичка с командой, компанией, правилами работы, настройте доступы и рабочий стол;
4. Нанимающим менеджерам необходимо ежедневно быть на связи с новичком по работе;
5. По окончании первой недели попросите обратную связь у участников процесса: наставника, руководителя, hr-менеджера, команды;
6. Проведите встречу по итогам первой недели для выявления трудностей и потребностей новичка и для планирования работы;
7. По окончании второй недели можно повторно собрать обратную связь для подведения итогов начального этапа; 
8. Проведите встречу с новичком для обсуждения итогов и планов. 

Читать по теме: Увольнение, наем, материальная ответственность: как избежать типичных ошибок при взаимодействии с сотрудниками

Фото на обложке: Unsplash