Директор по развитию конструктора сайтов для бизнеса uKit Ирина Черепанова рассказывает историю Вадима Григорьева, владельца крохотной закусочной Ярад.рф.
Вадим стал жертвой недобросовестных франчайзеров – и за первые 4 месяца работы убыток заведения составил почти 2 миллиона рублей. По его закусочной франчайзеры продолжали водить экскурсии и говорить: «Посмотрите, он вышел на самоокупаемость за первые месяцы»...
Тут пришло время расплачиваться с долгами. Вадим нашел из ситуации нестандартный выход.
Год назад на нашей платформе появился необычный сайт. Чаще всего предприниматели собирают на uKit сайт-визитку и изредка его обновляют. А вот владелец закусочной Ярад.рф вел полноценный блог о своем бизнесе, где открыто делился проблемами и цифрами.
И если с дизайном сайта у владельца получилось не очень, то литературный талант у него явно был – читалось столь же увлекательно, как знаменитый блог «Сила ума» Федора Овчинникова (хотя Вадим, герой статьи, говорит, что раньше об Овчинникове не слышал)…
Трансляция блога оборвалась зимой – на самом интересном месте. Ниже мы приводим краткую выжимку из постов Вадима Григорьева и финал истории, о том, как интернет спас его закусочную от закрытия.
Первые деньги
Три года назад Вадим, кадровый военный, служил дежурным офицером при штабе.
«Зарплата составляла десять с чем-то тысяч. У меня росли дети, и я решил, что нужно что-то менять. Между суточными дежурствами как раз бывала пара дней – без дела сидеть не хотелось, стал искать варианты».
Он выяснил – многие автовладельцы не хотят тратить время на поиск и заказ двигателя из-за рубежа. И следующий год в свободное от службы время занимался перепродажей движков: собирал заявки на форумах, передавал их поставщику. Посредничество принесло 1,5 миллиона рублей. Вадим решил вложить деньги в открытие собственного дела и уволился из армии.
«Чтобы строить что-то с нуля, у меня не было опыта. Стал присматриваться к покупке готового бизнеса – но быстро пришел к выводу, что мало кто будет продавать хорошее дело. Тогда я стал подбирать франшизу».
«Кажется, я попал»
Вадим остановился на небольшой франшизе быстрого питания. Общепит выбрал, потому что еда востребована всегда, а в случае успеха – это еще и масштабируемая история.
1. Ошибка первая – цена. «По словам франшизной компании, на открытие ресторана требовалось около 4 миллионов. Полтора миллиона у меня были, оставшиеся два с половиной мы с женой взяли в кредит. Но итоговые инвестиции в ресторан выросли вдвое. Эти деньги остались висеть на мне.
Как итог, с момента открытия я перешел на новый режим жизни – постоянный поиск денег».
2. Ошибка вторая – выбор места. «Я нашел место у метро Царицыно и уже купил 80% оборудования для ресторана (оно дожидалось на складе), но тут сотрудники франшизной компании порекомендовали мне помещение в одном из ТЦ недалеко от МКАД.
Стоимость аренды там была сравнима со расценками крупного московского ТЦ. Но меня убеждали, что все окупится – за счет большого потока посетителей. Что ж, вот цифры. В первый день после открытия мой ресторан посетило 113 человек, во второй – 170, а в третий – уже 208.
Просчитав динамику наперед, я чувствовал себя счастливым и уже выбирал подарки детям. Однако вторая неделя относительно первой "провалилась" на 20%, а третья и четвертая – уже на 25%. Самое интересное, что спустя полгода я слушал эксперта той же компании: и он говорил, мол, не стоило тебе, парень, вообще открываться».
3. Ошибка третья – кассовый разрыв. «Я знал, что рестораны, как правило, выходят "в ноль" только через год-полтора. Первый месяц закрыл с убытком в 683 тысячи. Следующий квартал мы делали все, чтобы расти на 10-15 % в месяц, расходы по-прежнему значительно превышали доходы».
Убытки за четыре месяца работы составили 1,96 миллиона рублей.
«Все время проходило так: звонят из ТЦ, грозят закрыть ресторан из-за образовавшейся задолженности по аренде – я срочно кидаю выручку туда. Затем франшизная компания требует рассчитаться за поставку – я срочно кидаю всю выручку туда. Затем пришло время платить зарплату: ставим на "паузу" ТЦ и поставщика. А параллельно еще нужно платить кредиты»...
4. Ошибка четвертая – договор. «Суть договора по франшизе была в следующем: ты ежемесячно платишь процент от оборота, но при этом он должен быть не менее определенной суммы. Фиксированная сумма сильно подорвала нас в эти первые месяцы.
Я был первым, кто открыл эту франшизу в московском регионе, а головной офис их компании располагался не в столице. В общем, параллельно в мой ресторан стали приводить тех, кто еще только думал о покупке. И как-то краем уха я услышал, что им говорили: “Посмотрите, он вышел на самоокупаемость за первые месяцы”».
5. Ошибка пятая – доверие. «Чтобы как-то сократить издержки, я стал анализировать стоимость закупаемых продуктов. Повышать цены в ресторане в кризис нельзя, значит, надо сокращать себестоимость продукции. Я надеялся, что цена продуктов по франшизе должна быть самой низкой.
Но решил все-таки проверить это.
Взял названия компаний с упаковок, связался с [компаниями] – и получил цену на 15-30% ниже, чем мне продавали "свои". Тут я, наивный, позвонил снабженцу компании – рассказал, что нашел, как закупать эти же товары дешевле... Единственное, чего добился – регулярных претензий и отказа в займах со стороны [франчайзера]».
Больница и первая попытка спастись
«Как-то ночью я, как обычно, с жадностью познавал азы бухгалтерского и управленческого учета и строил стратегические планы по выходу из сложившейся ситуации. И тут меня как будто парализовало: левая сторона тела перестала отзываться... Неужели инсульт?!»
К тому моменту Вадим был в разводе и жил квартире один. Он написал сообщение в соцсети – и ему вызвали скорую. Врачи диагностировали нервный срыв и оставили предпринимателя в больнице.
«Закусочная перешла в управление менеджеров компании. Оставалась надежда, что они исправят ситуацию. Но их акции не работали. Вернувшись в строй, я смог договориться, что начну работать под своей маркой, а контракт мы разорвем. Так появилось текущее название и сайт».
«План выхода из кризиса был таким. Первое – поменять меню. Так появились комплексные обеды – и они вскоре [уже] давали 20% от выручки. Второе – ввести доставку. В первую очередь, для торговцев с ближайшего рынка. Это дало еще +10% к выручке. Третье – оптимизировать штат, оставив только самых эффективных. Четвертое – договариваться с поставщиками напрямую и снижать цены».
А закрывая вечером ресторан, Вадим садился в машину и таксовал, чтобы было на что жить самому.
Ультиматум и письмо миллиардеру
«Оставалась большая проблема – задолженность по аренде в 1,6 миллиона. В начале декабря управляющий ТЦ поставил [условие] – к Новому году долг должен быть погашен».
Так как достать всю сумму было неоткуда, Вадим пошел на отчаянный шаг: стал выяснять, кому в конечном счете принадлежал ТЦ, чтобы убедить владельца реструктуризировать долг. Это оказался человек с 73-й строчки российского Forbes (Роман Авдеев. – Прим. Rusbase).
«Я нашел контакты всех его компаний, контакты в соцсетях – и закинул семь коротких предложений, что можно сделать. Я готов был хоть долю отдать, лишь бы дело не закрылось – втянулся уже. Ответа не было. 28 декабря я собрал сотрудников, раздал деньги к праздникам и предупредил, что мы расстаемся. Потенциальный покупатель на оборудование у меня уже был. А 29-го позвонил менеджер ТЦ и сказал: ”Твое предложение принято. Долг переносится на следующий год и уменьшается вдвое”».
В апреле этого года Вадим сходил на публичную лекцию миллиардера и передал ему второе письмо – с благодарностью – уже лично в руки.
Послесловие от Вадима:
«Вспомните занятия по математике... Нам нужно решить задачу. И поначалу кажется, что ее решить невозможно. Кто-то сдается сразу. Откладывает ручку в сторону, смирившись с очередной двойкой. Кто-то ждет, пока задачу решит сосед, чтобы потом списать. Кому-то просто повезло и он решил ее, не понимая алгоритма. А кто-то заставил мозг усиленно работать, разложив каждый элемент уравнения, разобрался и решил ее.
Так и в бизнесе. Да и в жизни».
Rusbase решил поинтересоваться у предпринимателей, стоит ли настолько жертвовать собой в бизнесе и как они решали проблемы, которые у них возникали.
В Aviasales лишь однажды мне не хватало денег, я взял их в долг у сотрудников под высокий процент дней на 10. Просто попросил задержать немного зарплату. А в других бизнесах, бывало, и машину в ломбард закладывал. Но никогда не сдавался и всегда получалось выкрутиться.
По моему мнению, так делать правильно, но не осуждаю тех, кто поступил иначе. У всех разные приоритеты и ценности.
Есть фраза: «Startup is a emotional roller coaster». Взлёты и падения – норма, когда решаешь задачу сверхбыстрого роста в новой отрасли.
Черчилль говорил, что успех – это способность идти от одной поражения к поражению, не теряя энтузиазма. Не было ни одного выигранного мной покерного турнира, в котором я не был бы на грани вылета. И ни одной успешной компании, которая не была в какой-то момент на черте между жизнью и смертью. Умение отскребать себя с пола и собирать в кулак, снова и снова – необходимая черта для предпринимателя.
Инвесторы часто спрашивают компании: «А что если Google выйдет на ваш рынок?». На рынок Ecwid Google вышел – за одну неделю до первого релиза Ecwid – с Google Checkout Widget, который, как и Ecwid, позволял добавить магазин к любому сайту на людей платформе автоматически.
Я был уничтожен, размазан. Но мы продолжали бороться, и оказалось, что Google не умеет работать на рынках, где успех не автоматизируется. А е-коммерс – именно такой рынок. Каждый магазин по-своему уникален. Google закрыл свой продукт, как позже закрыл другой наш страшный конкурент – Payvment, клиентов которого мы даже купили.
Побеждает тот, кто не сдаётся – и думает не об обстоятельствах, а о клиентах.
Цели в бизнесе не отличаются по своей сути от целей, которые ставят перед собой спортсмены или ученые. Любая амбициозная цель, доведенная до фанатизма, всегда будет сопряжена с издержками. До вершин успеха добираются сильнейшие, даже ценой собственного здоровья или загубленной личной жизни.
К сожалению, эти издержки становятся известны только в процессе. Уверен, что многие люди, зная о них заранее, предпочли бы выбрать более спокойный путь, но тогда мир бы не увидел огромное количество открытий, а миллионы людей не вдохновились бы на новые достижения. Если путь к цели не приносит удовольствия, то странно ради нее идти на такие жертвы.
Большинство сложных ситуаций происходит от того, что заранее не прорабатывается план Б. Если все поставить на один сценарий развития бизнеса, это, конечно, не то же самое, что идти ва-банк, но где-то рядом.
В таких случаях бороться с возникшими трудностями нужно уже по ходу, а это сильное отвлечение от рабочего процесса, смена приоритета и, разумеется, вхождение в состояние психологического дискомфорта. Поэтому важно заранее быть готовым к любому развитию ситуаций, быть гибким и маневренным особенно при запуске стартапа, когда нет возможности делать выводы на основе исторических данных.
Отсутствие проработанного плана Б приводит к безвыходным ситуациям, поэтому при принятии бизнес-решений важно предвидеть результат и не идти по сценарию, когда ты можешь загнать себя в угол. На основе своего личного опыта могу сказать, что бороться во всех сложных ситуациях мне помогает спортивное прошлое. Я спокойно переношу трудности и стараюсь сохранить самообладание, чтобы в острых ситуациях принимать решения взвешено и эффективно. Спорт закаляет характер, позволяет держать концентрацию и не опускать руки. А бороться всегда нужно до конца.
Материалы по теме:
«У наших топ-менеджеров оклад 40 тысяч рублей»
Бизнес на Uber: как зарабатывают посредники известного сервиса
Кейс: как приобрести сайт, который окупится через год
Леонид Богуславский: Я всегда считал, что могу начать с нуля
Instagram дня: Олег Сирота («Русский пармезан»)
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
ВОЗМОЖНОСТИ
29 апреля 2024
30 апреля 2024
30 апреля 2024
30 апреля 2024