Пять шагов для построения инхаус-команды по маркетингу

Ты не можешь не стать руководителем

Так повелось, что на пространстве стран СНГ в малом и среднем бизнесе маркетолог — это второй собственник, который решает не только задачи в рамках своей профессии, но и выполняет функции коммерческого директора или даже исполнительного.

Ему приходится настраивать интернет-рекламу, выстраивать систему аналитики, управлять наценкой, выстраивать мотивацию отдела продаж, подсчитывать прибыль компании, писать тексты, разрабатывать новые товары для каталога, делать SMM, управлять командой разработки, рисовать креативы, проектировать сайт и даже торговаться с подрядчиками по сайту.

Судя по отзыву моих коллег, это сплошь и рядом: неважно, на какую должность тебя нанимают, если ты единственный специалист по маркетингу в компании, рано или поздно ты начнешь заниматься просто всем.

Парадокс этого явления одновременно немыслим и прост. Собственники крупных компаний считают, что маркетолог должен быть максимально вовлечен во все подразделения компании. Хорошо, если у компании есть штат с соответствующими руководителями подразделений, иначе вовлекаться в это придется маркетологу. Digital-маркетолог должен знать всю воронку продаж, чтобы прилагать усилия в своей зоне ответственности.

Отсюда вывод: практически любой маркетолог, который совмещал несколько должностей, по своему функционалу готов стать руководителем отдела маркетинга, ему лишь нужно подтянуть свои управленческие качества, во всем остальном он будет разбираться отлично.

Это был шаг ноль. Стать руководителем.

Читайте по теме:

«Когда трансформировать нужно не процессы, а себя»: как не стать руководителем, который тормозит прогресс

Командный пазл, чтобы выстроить эффективную работу. Как его собрать?

Шаг 1. Поймите, что собственник — плохой маркетолог

Часто руководители, которые начинали свои проекты несколько лет назад, сами создавали сайт и настраивали рекламу, поднимали трубку и общались с клиентами, даже доставляли товар.  Говоря профессиональным языком, были ответственны за всю воронку продаж. Годы идут, компания растет, собственник нанимает логистов, водителей, бухгалтеров и, наконец, когда времени уже не хватает, решается нанять маркетолога.

У меня был случай в карьере, когда собственник за год работы так и не отважился передать мне доступы к рекламной кампании для проведения ее аудита, мотивируя это тем, что и так все работает.

Другой собственник оперировал теми маркетинговыми знаниями, которые когда-то помогли ему войти на рынок, но безнадежно устарели сегодня. В итоге, вместо того, чтобы прикладывать свои знания в практические действия, приходится подолгу заниматься обучением собственника, чтобы продать те или иные свои действия внутри компании.

Третий был немного токсичен, но у него было отличное качество — он не лез в мою работу и был вознагражден выведением компании в лидеры рынка по объему окупаемой рекламы в своем регионе.

Это и понятно, ведь речь идет о деньгах компании — собственника понять можно. Но вряд ли собственник будет учить работать главного бухгалтера или финансового директора так, как учит работать маркетолога. Потому что он не совмещал эти должности, когда начинал собственный бизнес. А вот должность директора с должностью маркетолога совмещал.

Отсюда исторически сложилось, что директора по маркетингу учат своих нанимателей маркетингу вместо того, чтобы применять свои знания на предприятии. И учат дольше, чем любые другие начальники подразделений в компании учат каким-то своим тонкостям.

Вывод: если руководитель наконец-то поймет, что он плохой маркетолог, он сможет довериться наемному руководителю отдела маркетинга и тем самым заложит фундамент для роста своей компании.

Шаг 2. Поймите, чем роль собственника отличается от роли исполнительного директора

Самая главная мысль этого блока, что собственник — это человек вне поля управления. Он заинтересован в прибыли тех, кто на него работает. Исполнительный директор — это первое звено в иерархии управления, которое обеспечивает задачу предприятия по привлечению прибыли.

Интересант хочет получать больше денег за меньшие вложения, это может повлечь за собой желание нанимать меньше людей на больший объем работы, платить им меньше. 

Сэкономить на качестве, пренебречь некоторыми решениями, применяя стиль управления, который отлично работал на этапе зарождения компании. Профессиональная деформация собственника всегда будет мешать ему занимать должность исполнительного директора. Как бы это грубо ни звучало, но на моем веку все собственники — почти всегда худшие управленцы в компании. 

Также как собственник, когда-то занимающийся маркетингом и теперь создающий проблемы маркетологу в работе своим устаревшим видением, собственник создает проблемы самому себе, беря на себя должность исполнительного директора. Только теперь у собственника нет кого-то со стороны, кто подскажет ему о проблеме, как это мог бы сделать директор по маркетингу, отучая его от устаревших маркетинговых знаний. 

Вывод: управленец высшего уровня знает, как эффективно управлять командой, а собственник, который берет на себя роль исполнительного директора, должен как минимум понять, что это две разные должности, и начать изучать эту профессию и применять знания на практике.

Шаг 3. Правильно оцените объем проектов

По мере избавления собственника от факторов мышления, которые стопорят развитие компании, всем подчиненным, начиная от топов и заканчивая простыми рабочими специальностями, будет проще достигать результата для этой компании и самореализовываться.

Прежде, чем нанимать самого главного маркетолога-управленца, который будет нанимать остальных, нужно ответить на простой вопрос: «Чтобы что?». Опустим сейчас управленческие качества и навыки будущего директора по маркетингу. Для этого у вас уже есть HR, который сможет справиться с этой задачей.

Есть у вас уже директор по маркетингу или нет, вы должны следовать следующему алгоритму:

1. Обозначить цель компании: хочу больше трафика на сайт, хочу больше долю рынка, хочу больше денег. Желательно в конкретных цифрах. Если сейчас оборот компании 500 млн в год, то заявить 1 млрд.
2. Спросить у директора по маркетингу на собеседовании или на совещании: «Что нужно для этого сделать?».

Директор по маркетингу после некоторых исследований рынка ответит:

1. Нам нужно увеличить бюджет на рекламу на 30%.
2. Нужно разработать приложение.
3. Нужно ускорить сайт в два раза.

Этот список приведен для примера и может отличаться для каждой конкретной компании. Хорошая команда внутри компании всегда та, которая создана под какие-то конкретные задачи, которые собственник или исполнительный директор понимает.

Если со списком задач для выполнения цели определиться несложно, то вот с объемом рабочей силы можно прогадать. Если речь идет об ускорении сайта в два раза, то это может скрывать за собой работы по оптимизации сервера, работы с кэшем для тысяч товаров и страниц, ревью верстки и программной части сайта.

Лучше разово нанять опытного тимлида или хотя бы сеньора в веб-разработке для оценки объема и за пару консультаций понять, что этот проект компании не по силам, нежели нанимать рядовых программистов, который просто будет выполнять эти задачи без понимания того, что хочет компания и сколько это для нее будет стоить.

Собственник компании должен постоянно транслировать цель компании и требовать ее выполнения, руководители должны посчитать объем рабочих рук и количество часов на выполнение задач.

Основное правило: руководитель по маркетингу не ведет больше одного крупного проекта и не совмещает исполнение с управлением. Чем больше руководитель по маркетингу совмещает проектов по развитию, тем дальше результат и его качество.

В отделе маркетинга уже должны быть рабочие руки на поддержание текущих проектов. В идеале — брать новую команду под развитие новых проектов. Чем больше текущей работы у команды, тем меньше ее продуктивность в проектах на развитие.

Сэкономить не получится. По крайней мере, в моей карьере в компаниях, где экономили на кадрах, проекты или сильно затягивались по времени, или были брошены на середине.

Шаг 4. Сформируйте структуру эффективной команды

В команде есть стратегический управленец и исполнители. Соблазн нанять управляющего маркетолога, который будет заниматься исполнительством на текущих проектах и их управлением может обернуться тем, что проекты будут продвигаться очень медленно. Управленцу просто будет некогда думать, он будет занят рутиной.  Должен быть стратег + исполнители. 

Эта глава короткая, потому что секрет прост: команда должна быть соразмерна нагрузке. Собственник может оценить нагрузку, задавая правильные вопросы профессионалам и руководителю подразделения. И освободить руководителя подразделения от решения текущих задач.

Руководителю, который будет занят стратегией, нужно предпринять некоторые действия, чтобы освободиться от рутинных задач:

• Автоматизация. Если есть задачи, которые можно автоматизировать, то это может значительно сократить количество времени, затрачиваемое на выполнение этих задач. Например, использование программного обеспечения для управления проектами, CRM-систем для управления клиентской базой данных, автоматических систем для управления складом и т. д.
• Делегирование. Руководитель может делегировать задачи более низким уровням в организации, чтобы сосредоточить свои усилия на более стратегических задачах.
• Внедрение процедур. Руководитель может разработать процедуры и стандарты, которые помогут автоматизировать или упростить выполнение подобного рода задач.
• Обучение. Руководитель может обучить своих подчиненных, как правильно выполнять задачи, чтобы они могли выполнять их самостоятельно, без его непосредственного участия.
• Аутсорсинг. Руководитель может рассмотреть возможность аутсорсинга задач, которые не требуют специфических знаний или опыта, чтобы уменьшить нагрузку на собственные ресурсы компании.

Шаг 5. Сфокусируйтесь на главном и держите в фокусе команду

Скажем так, это не шаг, а больше марафон.

Мы уже выяснили, какими качествами должен обладать собственник, какая структура должна быть у команды и как правильно её нанимать под конкретные задачи. Это фундамент, без которого компания не осилит крупные внутренние проекты. Собственники часто могут заметить, что иногда на планерках все воодушевлены какой-то идеей, предложенной одним из линейных руководителей, а через пару месяцев все как-то сходит на нет и приходится о ней приходится напоминать тем, кто ее озвучил.

Одна из проблем, которая дает такое следствие — перегруженность линейного руководителя рутинными задачами. Или количество проектов на развитие, которое поручено одному руководителю, слишком большое. Но если собственник и руководитель прошли все этапы развития, описанные выше, то проблем быть не должно.

Чтобы команда под проект могла фокусироваться на главной задаче компании, которая эту задачу поставила, нужно, чтобы ответственный за проект мог на ней фокусироваться. Он не должен заниматься ничем другим, как развитием проекта.

Читайте также: 7 способов сделать корпоративный сайт привлекательнее и повысить продажи

Вывод

Три кита, на которых держится результат проектов внутри компании:

• Понимание собственника своей роли в компании.
• Оценка ресурсов для выполнения проекта на основе личного опыта и консультаций с профессионалами.
• Правильное распределение ролей внутри команды проекта.

Фото на обложке: Unsplash