Командный пазл, чтобы выстроить эффективную работу. Как его собрать?

С чего начать?

Мы смотрим на компанию через призму трех сфер:

• Первое — это стратегия. Насколько она формализована? Предусмотрен консервативный рост или планируется существенная трансформация: слияние и поглощение (M&A), выход на международные рынки, что-то еще? Как обстоят дела с достижением целей за последние 3 года?
• Вторая сфера — культура и ценности. Удобно обозначить уровень компании по спиральной динамике, но можно и в целом ответить на вопросы: что у нас принято? Что ключевое ценят в людях? Что является табу? Как принимаются решения? Какая скорость принятия решений в организации? Во что люди одеты и как разговаривают?
• И третья сфера, которую мы пристально исследуем — это команда, если она уже есть.

На что важно здесь посмотреть:

1. Цикл Такмана (четырехступенчатая модель групповой динамики). Команда всегда проходит четыре стадии: шторм — формирование — нормирование — исполнение. Важно понять, где мы сейчас, на каком этапе на пути к высокой производительности.
2. Сильные стороны.
3. Деструкторы, как команда поведет себя в стрессе.
4. Мотиваторы и ценности команды.

Анализ этой картинки дает возможность понять:

• почему удается то, что удается, как это еще можно использовать; 
• что делать со слабыми сторонами и будет ли это мешать достижению стратегических целей;
• где и почему в команде есть конфликты;
• кто из членов команды испытывает ценностный конфликт;
• есть ли противоречия «команда vs руководитель» или «руководитель vs заместитель».

Как выбрать ключевых игроков в команде?

Анализ всех трех сфер даст понимание, какой портрет команды оптимален. На что надо сделать ставку, а что, наоборот, требует корректировки.

Соответственно, ключевыми в команде будут люди, профиль которых помогает достижению стратегии, которые сходятся ценностями с компанией, дополняют и усиливают друг друга и руководителя. Если в команде есть игрок, у которого есть противоречия на всех уровнях, скорее всего, он будет тянуть команду назад, даже если с точки зрения хардов у него прекрасный бэкграунд.

Проанализировав команду и ее игроков в разрезе стратегии бизнеса, культуры и ценностей компании, внутреннем взаимодействии и экспертизы, можно понять:

• каких компетенций в ней не хватает и как учитывать это при внутреннем и внешнем найме;
• чем нужно помочь команде, чтобы использовать ее потенциал на максимум;
• есть ли члены команды, которые оказывают деструктивное воздействие на остальных и общий результат.

Все это — платформа для принятия управленческих решений. На примере объясню, как это работает.

Управление командой в условиях неопределенности

В моей практике есть очень показательный пример, как важно не только подбирать оптимальный по компетенциям состав команды, но и выстраивать внутри качественно взаимодействие.

• Контекст

Компания занимало одно из лидирующих мест на рынке, но развивалась всегда консервативно, росла органически. В нее пришел новый генеральный директор и утвердил амбициозную стратегию, согласно которой компания должна была запустить новые сервисы, получить существенный прирост как в клиентской базе, так и в деньгах, а также побороться за ключевую долю на рынке.

У руля компании в тот момент находились две ключевые управленческие линейки: зампреды (первая линейка подчинения) и директора блоков (вторая линейка подчинения).

По итогам оценки команды мы увидели, что команда первая линейка по своему профилю типичные предприниматели: они видят возможности, действуют на высоких скоростях, генерируют новые идеи. В противовес вторая линейка имеет операционный профиль: оценивает риски, выравнивает и запускает процессы, мотивирует персонал.

• Проблема

Казалось бы, идеально сочетание, которое должно приносить максимум пользы для бизнеса. В своем потенциале это так и есть. Но что происходит по факту? Директора блоков страдают от натиска бесконечных идей и отсутствия фокусов и приоритетов.

Они считают, что зампреды не оценивают здраво ресурс и возможности, в итоге компания топчется на месте, погружаясь каждый раз в новые идеи и не продвигаясь существенно ни по одной из них.

Первая линейка же считает, что директора не готовы к изменениям, очень медленно и не гибко реагируют на все проекты и нововведения, оказываются стопором внедрения важных для бизнеса вещей.

• Решение

Так часто бывает, когда мы сталкиваемся с человеком противоположного типа, — нам сложно найти общий язык, у нас разные подходы, и мы не можем услышать друг друга. А тут целые команды разных профилей. Но как сделать, чтобы получить эффект взаимодополнения, а не борьбы?

Наш ответ — искать точки сборки через общие ценности и цели, а также учиться коммуницировать друг с другом, объясняя позиции и смотря на ситуацию глазами друг друга.

Хороший формат для такого диалога — это командная сессия, когда есть возможности наглядно посмотреть на профили друг друга, увидеть в смоделированных ситуациях, как это выражается в поведении, а затем открыто проговорить свои недопонимания и пути их решения.

В раассматриваемом кейсе после такой сессии у зампредов и директоров блоков родился общий командный кодекс — небольшой свод ожиданий и обещаний команд друг другу.

Читайте по теме: Антикризисная сессия для небольших команд — подробная инструкция и шаблоны

Что важно — после командной сессии работа не заканчивается, а только начинается. То, насколько органично вы сможете встроить эти договоренности в привычные рутины, — залог успеха. К кардинальным изменениям, а также большой дополнительной нагрузке мало кто готов. Поэтому необходимо сразу договориться о понятных, конкретных, измеримых шагах, который каждый сможет выполнять, и последствиях их невыполнения.

Не менее важно регулярно сверять и обсуждать, получается ли следовать договоренностям. Здорово, если вы уделяете этому время на регулярных встречах команды, например, раз в месяц. А раз в квартал мы рекомендуем проводить мини-сессию, чтобы сделать более подробный чек-ап, разобрать накопившиеся кейсы, скорректировать договоренности, при необходимости.

Ведь все, что написано на бумаге, но не работает, начинает играть отрицательную роль для команды.

Как вы уже поняли, работа с командой — емкое, но важное занятие. Можно ли выдохнуть после того, как вы прошли этот путь и остались довольны результатом? Можно, но ненадолго. Любые существенные изменения (а их в наши дни случается достаточно) заново запустят цикл Такмана, и вам надо вовремя отследить, когда нужно помочь команде вернуться в свое эффективное состояние.

Факторы, которые говорят о пересборке команды

Ситуация неопределенности — та, в которой команда может начать перемещаться по циклу Такмана, и руководителю важно вовремя увидеть триггеры, собрать команду для пересборки договоренностей и процессов взаимодействия.

Что может быть триггером этих изменений в команде? Любые существенные изменения: новый руководитель, смена ключевых игроков, трансформация компании, изменение оргструктуры, ситуация на внешнем рынке и другое.

Сигналы, которые нам говорят о том, что процесс запустился, — это изменение поведения членов команды во взаимодействии друг с другом. Появляются конфликты, процессы перестают работать там, где раньше функционировали без сбоев, увеличивается срок принятия решений, появляются ошибки и «потерянные» задачи. Все, что для вашей команды не типично, но вдруг появилось — точно сигнал для внимательного анализа.

Пример 

Некоторое время назад многие компании заинтересовались гибкими методами управления, но не все руководители сами оказались достаточно гибкими. Приведу кейс из практики. Компания начала переходить к agile и работе в scrum-командах взамен привычного вертикального административного подчинения структур.

При этом часть команды продолжала работать в прежнем формате, а часть — перешла в ведение продакт-лидера, который ставит задачи, управляет сроками и т. д.

Это яркий пример серьезных изменений, которые точно влияют на команду и ее руководителя. Последний не смог перестроиться, постоянно контролировал и ставил параллельные задачи членам scrum-команд, это приводило к срыву сроков спринтов и конфликтам с продакт-лидером.

При этом остальные члены команды чувствовали себя ущемленными, так как их не взяли в новую трансформационную группу и руководитель стал уделять им меньше внимания.

В результате вместо того, чтобы договориться со всеми о новых правилах игры и расставить точки над i, руководитель оказался в зоне конфликтов, а также потерял часть команды, которая приняла решение уйти, поскольку в текущем формате работать было некомфортно.

Что делать с новичками?

Много вопросов также возникает, когда необходимо набрать новых членов в команду. Как это сделать, чтобы ее усилить, а не развалить?

При найме необходимо анализировать не только опыт и мягкие навыки, но и портрет профиля личности. Важно понять, усиливает ли кандидат команду или будет в ней белой вороной, сможет найти общий язык или начнет конкурировать на одном поле с другими ее членами, разделяет общие ценности или его мотивы иные.

Читайте также:

Создать сплоченный коллектив, а не набрать персонал — и как в этом помогает дизайн команды

Зачем бизнесу отказываться от соцпакета в пользу софинансирования трат сотрудников

Ответы на эти вопросы можно найти в результатах таких тестов как HOGAN, Zetic, DISC. Это поможет наложить профиль кандидата не только на стратегию и культуру компании, но и профиль существующей команды, ведь она — это не набор отдельно стоящих звезд, а синергия профессионалов. В этом смысле более эффективными могут оказаться даже не столько профессионалы, сколько командные игроки.

Например, однажды мы работали с креативной компанией, которая состояла в основном из людей, нацеленных на создание нового, коммуникацию. Но при этом, им было сложно давалась систематизация и упорядочивание процессов.

При анализе ситуации стало понятно, что им в команду необходим человек, который, с одной стороны, тоже имеет коммуникативную черту, но не так сильно выраженную, при этом обладает явными организационными способностями. Такое сочетание людей в команде создаст правильный баланс, и никакие задачи не будут страдать.

Мы помогли подобрать для них такого проджет-менеджера, который за счет сходства коммуникаций находил общий язык с командой, а зблагодаря навыкам работы с процессами раскладывал все по полочкам и структурировал все проекты, что в конечном счете повлияло на эффективность.

Отмечу, что прежде чем собрать свою звездную команду, важно всегда анализировать контекст вашего бизнеса, его стратегию, корпоративную культуру и ценности. И уже под эти вводные собирать людей со схожими ценностями, способных реализовывать цели компании и усиливающих друг друга.

Фото на обложке: Shutterstock / afotostock