Пять практик, которые мотивируют сотрудников вставать по утрам

Сергей Лушин

Исполнительный директор СarFix

Расскажите друзьям
Виктория Кравченко

Ставка на геймификацию всегда кажется рискованной: как минимум 80% таких попыток оканчиваются провалом. А вот само решение об эксперименте совершенно неудивительно — в погоне за эффективностью компании всерьез озаботились развитием систем мотивации сотрудников, не пренебрегая самыми экстраординарными методами.


И вот уже Герман Греф обедает с лучшими сотрудниками «Сбербанка», в российском AirBnB сотрудники приходят в офис с домашними животными, а в «СКБ Контур» раскошелились на корпоративный детсад.


С подобным экпериментом столкнуся и Сергей Лушин, исполнительный директор CarFix. Он рассказал Rusbase о лучших и худших практиках компании.

Практика №1. Платим за обучение


Результат: сработала


Практически всем сотрудникам, которые приходят в нашу компанию, необходимо пройти обучение новым навыкам менеджмента продаж. Обучение проходит в рамках недельного курса в корпоративном университете компании. Всего через университет прошли уже более 140 человек.


В России смена профессии обходится наемному работнику в 4,56 средних годовых зарплат, и это один из самых высоких коэффициентов мобильности в мире (для сравнения, аналогичный коэффициент в случае с ЮАР составляет 1,95).


Поэтому мы решили, что обучение сотрудников будет не просто бесплатным. При удачном окончании испытательного срока сотрудник получит еще и зарплату за весь срок обучения в компании. И хотя речь идет лишь о фиксированной части оклада, это уже стало важно мотиватором для сотрудников.


Дополнительным стимулом стала и система дополнительного обучения в компании, к примеру, для отстающих сотрудников.


Мы регулярно проводим модульные тренинги, позволяющие повысить рабочие KPI. Результаты продаж по итогам тренингом увеличиваются на 10–20%. Обучение также оплачивает компания, стоимость обучения сотрудника составляет около 30 000 рублей.

Практика №2 Поддерживаем карьерный рост


Результат: сработала

Средний возраст сотрудников компании CarFix составляет 23–25 лет, хотя корпоративные требования к персоналу и не имеет возрастных границ — куда принципиальнее иметь как минимум 3-летний опыт работы в мультибрендовом автосервисе.


Уже сегодня мы имеем дело с представителями российского поколения Y, 65% которых считает приоритетом при выборе работодателя возможность карьерного роста, подсчитали в PWC.


На рынке авторемонтных услуг в России мотив карьерного продвижения имеет особенное значение. В большинстве автосервисов перспективы построить карьеру, по сути, нет, а еще недавно работавший в качестве «карьерного лифта» переход в дилерский автосервис в кризис потерял привлекательность.


Мы обеспечиваем сотрудникам возможности карьерного роста. Многие руководители направлений компании, к примеру, по работе с корпоративными клиентами или взаимодействию с поставщиками запчастей, начинали с позиции рядовых менеджеров.


Занять пост бригадира можно уже в течение месяца (главными показателями станут лидерские качества и объем продаж), такого же срока бывает достаточно, чтобы занять позицию супервайзера. Аналогичный путь в банковском бизнесе занимает как минимум несколько лет.


Продвижение по службе подкрепляем материальной мотивацией: к примеру, наставник группы в компании получает дополнительный процент от суммы месячных продаж своих подчиненных.


Практика №3. Поддерживаем обратную связь


Результат: сработала


Сделать работу по жестким KPI более комфортной помогла система горизонтальных связей. Например, обычной практикой стало общение генерального директора с сотрудниками отдела продаж во время рабочего дня.


Топ-менеджменту стало легче понимать потребности сотрудников, а они имеют возможность решить практически любой вопрос напрямую с главой компании в рабочем порядке.


К примеру, по инициативе сотрудников сейчас разрабатываем для каждого из них «личные кабинеты менеджера». В режиме онлайн там можно отслеживать количество продаж за день, средний чек, конверсию по каждой из услуг. А еще сотрудники предложили указывать в личном кабинете имена трех лучших сотрудников на день и средние показатели по отделу – количество продаж, среднее время разговора с клиентом.


Есть и идея добавить в систему элемент геймификации – разделить дневной результат на уровни сложности, которые проходит сотрудник. А при достижении устойчиво высоких результатов уже обсуждать премирование.


Адаптироваться к непривычной системе мотивации труда в компании сотрудникам помогли и нематериальные бонусы:

  • На 1 сентября мы предлагаем сотрудницам взять оплачиваемый выходной день — брать отгул в счет отпуска, чтобы отправиться в школу вместе с ребенком, больше не придется.
  • В соседнем кафе мы договорились о 10-процентной скидке для наших сотрудников.
  • В банке-партнере по зарплатному проекту для них предусмотрены специальные условия по кредитным картам и депозитам.
  • На очереди корпоративные скидки на абонемент в фитнес-клуб.

Практика №4. Прозрачный расчет заработной платы


Результат: сработала


Одной из задач, которую нам предстояло решить, стало настороженное отношение персонала к системе депремирования в компании (или штрафам).


Справиться с недоверием помогли расчетные листки, которые каждый сотрудник получает в конце месяца. В расчетном листе указывается не только финальная сумма выплат, но также число отработанных часов, включая дополнительные смены, количество оформленных заказов, их стоимость.


Штрафы также фиксируются в листке, причем они не могут изменяться по личному желанию руководства, а начисляются по строгой системе, с которой мы сразу знакомим всех сотрудников. И, кстати, мы не стали привязывать штрафы к потерям компании и клиентов в результате ошибки менеджера.


При желании сотрудники могут сравнить расчетные листки друг друга и убедиться, что выплаты происходят по одинаковому принципу. Это помогло сделать систему начисления зарплаты абсолютно прозрачной и снизить градус недоверия в коллективе.


Практика № 5. Поддерживаем систему наставничества


Результат: сработала


Система наставничества работает в «Бритиш Американ Тобакко», «Райффайзенбанке», «Северстали» и группе компаний КАМАЗ. Наставником основателя Facebook Марка Цукерберга был сам Стив Джобс, без наставников не обошлось и в случае с основателем Google Сергеем Брином.


Мы создали для сотрудников, включая новичков, систему наставничества. На более чем 140 человек персонала приходится 16 наставников, поддерживающих начинающих и отстающих сотрудников.


Считается, что наличие системы наставничества в компании может повысить мотивацию сотрудников до 5 раз. В нашем случае наставничество помогает снизить процент ошибок в работе, а также заметно экономит время на решение рутинных вопросов. Но главное, наставничество заметно облегчает адаптацию новых сотрудников в коллективе, делая ее более комфортной, в том числе помогает привыкнуть к незнакомой системе мотивации труда в компании.


Не буду скрывать: не все практики, которые мы пробовали внедрять в компании с расчетом лучше мотивировать сотрудников, оказались и правда эффективными. К действующей системе мотивации персонала, как и любая другая компания, мы пришли методом проб и ошибок, расскажу о некоторых из них.


Практика №6. Ставка на «звезд»


Результат: не сработала


Одно время у нас была идея принимать на позицию персонального менеджера «звезд» продаж с минимальным опытом работы в автобизнесе.


Нам казалось, что если человек умеет выявлять потребность клиента, грамотно делать презентацию и любит работу с людьми, его можно дообучить на рабочем месте премудростям авторемонта.


Практика оказалась неэффективной. Наши консультанты (не говоря уже о специалистах по подбору запчастей) постоянно сталкиваются с вопросами клиентов по технической части, им важно понимать устройство автомобиля, а также знать регламенты замены тех или иных расходников.


Конечно, обучить этому можно и «звезд» продаж», но это занимает много времени, а результат сотруднику важно показывать с первого дня. Поэтому мы отказались от этой практики. Сейчас мы принимаем на работу только людей с релевантным опытом авторемонта.

Практика №7. Динамические тарифы оплаты труда


Результат: не сработала


Как я уже упомянул, итоговая сумма оплаты труда сотрудников в компании состоит из премиальной части и «фикса». Последний мы оплачиваем строго по числу отработанных часов, стоимость часа работы фиксированная.


Так было не всегда. Стоимость часа работы сотрудников мы пробовали увязать с их эффективностью, введя динамическую тарифную сетку. Ведь у успешных «продавцов» цена рабочего часа очевидно выше, не правда ли? Поэтому в зависимости от количества обработанных заявок была установлена и разная цена за час работы.


На наш взгляд, это должно было стать дополнительным мотиватором для сотрудников работать с большей отдачей – к примеру, эффективнее расширять средний чек, в чем мы заинтересованы как любая компания.


Но от динамической тарифной сетки в компании пришлось отказаться – она не принесла ожидаемого результата. Система оказалась слишком сложной для сотрудников, не готовых полностью отказаться от традиционного понимания фиксированного оклада.


Если сказать проще, многие просто запутались, в итоге мы рисковали в том числе доверием персонала компании.


Практика №8. Совместили работу и базовое обучение


Результат: не сработала


Корпоративный университет CarFix появился не сразу, он заработал только в декабре 2016 г. почти через 8 месяцев после старта компании. Более того, на старте кампании мы не рассчитывали на создание собственной системы переквалификации персонала.


Обучать новых сотрудников мы пригласили тренеров по продажам, а сами тренинги совместили с работой. Решение выглядело эффективным – время на обучение специально не тратилось, сразу была как на ладони и специфика работы.


Но система быстрой адаптации не сработала. Экс-сотрудники автосервисов попросту не были готовы оперативно осваивать новые навыки в режиме «без отрыва от производства». В итоге от этой практики мы отказались, а обучение сотрудников стало отдельным направлением развития компании.



Позволило ли использование новой системы мотивации изменить положение дел в компании? Как минимум она отразилась на росте продаж: общий оборот уже превысил 200 млн рублей, к концу 2017 года мы планируем увеличить его до 5 раз.


Но, главное, система позволила нашим сотрудникам адаптироваться к непривычным для рынка принципам мотивации труда. К примеру, у нас практически нет текучки — сегодня она составляет всего лишь несколько процентов, что значительно меньше, чем в сфере продаж в банковском бизнесе или негосударственных пенсионных фондах, не говоря уже о традиционных автосервисах.




Комментарии

  • Vita 08:41, 22.06.2017
    0
    Красивые слова, но отзывы сотрудников на профильных сайтах говорят о диаметрально противоположном
Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Bank.Bot — 2017: банковские чат-боты и робоэдвайзинг
22 августа 2017
Ещё события