Не ждать «лучших времен»: реализуем проект в любых условиях

Раньше кризисы были только экономические, а сейчас вариантов стало намного больше: политические (о которых мы начали забывать), экологические (с которыми раньше не сталкивались), технологические. Один кризис сменяется другим, не давая времени на передышку. 

Спасая бизнес, управленцы замораживают процессы, а потом с удивлением замечают, что другие компании продолжают расти, иногда — кратно! Мы все могли в этом убедиться во время пандемии.

Не откладываем развитие

Становится понятно, что выжидательный подход нужно менять — нам приходится действовать в состоянии неопределенности и развиваться в кризисы, потому что другого времени не будет. Выигрывают те, кто видит возможности, перераспределяет портфель и развивает компанию.

Драйверы изменений

Мы можем назвать довольно много факторов, способствующих нестабильности и стимулирующих изменения:

• Индустрия 4.0: ускорение внедрения технологий, изменение бизнес-моделей. 
• Пандемия и постпандемический мир: нарушение цепочек поставок.
• ESG: глобальная смена фокуса и критериев оценки ценности.
• Напряженность и ситуация со спецоперацией: разобщенность и непонимание.

Новые драйверы не за горами: экологическая и климатическая нестабильность, новые вирусы, нарастание неравенства, конфликты.

Хрупкий, тревожный, нелинейный и непостижимыий мир

На смену 35 летней концепции VUCA-мираVUCA: Volatility – изменчивость; Uncertainty – неопределённость; Complexity – сложность; Ambiguity – неоднозначность., впервые упомянутой в 1987 году, приходит BANI-мирBANI: Brittle – хрупкий; Anxious – тревожный; Nonlinear – нелинейный; Incomprehensible – непонятный / непостижимый., концепция, впервые упомянутая в работе «Лицом к лицу с эпохой хаоса» Джамаиса Кашо в 2020 году. 

Изменчивость сменилась хрупкостью: привычный ход событий может измениться в одночасье. Неопределенность подарила нам тревожность: пандемии и конфликты заставляют нас сомневаться в завтрашнем дне. 

Сложность сменилась нелинейностью: привычные алгоритмы заменяются на новые комбинации, а иногда и вовсе изменится почти полностью. Неоднозначность была подвинута непостижимостью, как бы оберегая от попыток осмыслить все происходящее, разобрать причины и следствия.

Новый мир требует новых навыков управленцев

1. Умение владеть инструментами работы с изменениями/инновациями.
2. Умение получать, верифицировать и создавать знания в своей ключевой экспертизе. 
3. Умение управлять собой, своим состоянием и состоянием окружающих.

Инструменты работы с изменениями и инновациями

Стремительные внешние изменения формируют запрос на изменения внутренние. При этом природа изменений такова, что старые методы перестают работать: нужны новые решения, новые способы и новые методы достижения результата — это и есть те самые инновации, те решения, которые необходимо искать управленцам в кратчайшие сроки. 

Классическое определение объясняет нам, что инновации состоят из двух частей: идеи и внедрения. Благодаря «открытости данных» и интернету идеи и прототипы стали циркулировать по миру без особых ограничений, а со скоростью внедрения дела обстоят сложнее, хотя скорость внедрения изменений является критерием, определяющим способность компании не только выживать, но и развиваться.

Шесть элементов работы с инновациями 

1. Изучить тренды. Держим руку на пульсе.
2. Провести анализ состояния компании и места на рынке. Понимаем, где мы сейчас находимся и где находится остальной мир.
3. Прописать стратегию развития. Задаем направления действий и критерии для отбора возможностей.
4. Внедрить и контролировать результаты. Запускаем процедуру отбора лучших инициатив, превращаем их в результаты для компании.
5. Использовать экспертизу. Развивайте сеть партнеров и экспертов, консультируйтесь, синхронизируйтесь и получайте обратную связь. 
6. Распространять изменения на всю компанию. Переводим полученный опыт в интеллектуальный актив, обучаем всех сотрудников, формируем новую корпоративную среду.

Для внедрения инноваций важно, чтобы компания выполняла все шесть шагов. Бывает, что менеджмент не синхронизирован с реальной обстановкой на рынке, бывает, что плохо проведен анализ конкурентов, отсюда — неверное позиционирование, а у некоторых не прописана стратегия развития.

Проектная деятельность для внедрения инноваций

Чаще всего у компаний проблема с внедрением и контролем результатов. Компании делают форсайты, определяют стратегические рыночные возможности, пишут стратегии, но они так и остаются пылиться в виде нереализованных документов. 

Читайте также: Проектная документация: какие нюансы учесть при разработке

Именно с этим мы связываем кратное увеличение спроса на компетенции в области проектной деятельности. Проектная деятельность — это и есть тот механизм, обеспечивающий развитие, переход из состояния А в состояние Б.

Регламентируем проектную деятельность компании

Для того, чтобы оценить объем проектной деятельности в компании, проанализируйте, какой бюджет вашей организации работает в проектной логике: оцените объем вложений в проекты трансформации, развития, инвестиционные, цифровые. В большинстве организаций эта сумма составляет четверть всего бюджета, а в некоторых — больше половины.

Большая часть проектной деятельности до сих пор реализуются в «свободном порядке», это означает, что в компании нет регламента, который определял бы логику реализации проекта. 

Выходит так, что существенная часть бюджета организации уходит на не регламентированную, несистемную деятельность. Становится очевидным, почему многие хорошие начинания так и заканчивают свою жизнь на полке, просто в компании нет рельсов как превратить их из замысла в реальность.  

Для успешного запуска инновационных проектов все участники должны понимать алгоритм реализации проекта, требования к результатам, механизмы распределения ресурсов и ответственности.

Получаем, верифицируем и создаем знания в своей ключевой экспертизе

Проектная деятельность является двигателем, позволяющим успевать за новыми возможностями или проводить требуемые изменения, поэтому управленцам будущего важно уметь выходить за рамки традиционной операционной деятельности, уметь работать в проектном режиме, уметь выбирать методологии.

Три составляющих бизнеса, на которые влияет управленец

• Корневой бизнес, который приносит доход сегодня. Этот процесс не должен прерываться, он требует дополнительной энергии и сил на повышение эффективности, устранение рисков простоя и решения форс-мажоров.
• Развивающиеся проекты, которые могут быть продолжением корневого бизнеса или самостоятельными новыми проектами. Здесь требуется другие подходы, позволяющие стимулировать быстрый рост изолировано от тормозящей развитие бюрократии. 
• Создание ценных перспективных возможностей. Сегодня эти возможности могут показаться иногда абсурдными, но послезавтра стать убийцами корневого бизнеса. 

Можно быть успешным в моменте, сосредоточиться на корневом бизнесе, сократить расходы на все остальное, жить здорово и эффективно какое-то время. В долгосрочной перспективе мы понимаем, что это приведет к исчерпанию ресурса, потери эффективности и потери конкурентоспособности компании. 

Если фокус управленца сосредоточен только на краткосрочных перспективах, управленец превращается в раба текущей системы и узника «традиций», неспособного воспринимать новое. 

Фокус на инновационные проекты может быть череват распылением ресурса на проекты, которые еще не созрели, и потере инвестиций. Умение сбалансировано находиться во всех трех горизонтах бизнеса (корневой бизнес, развивающие проекты, перспективы развития) повышает ценность принимаемых вами управленческих решений, и, как следствие, вашу ценность! 

Баланс горизонта планирования и скорости развития 

Оцените срок принимаемых компанией инвестиционных решений

Если длительность ваших инвестиционных решений один год, тогда вам легко делать прогнозы: вы точно знаете перед, что будет с вашим корневым бизнесом, вы уже присмотрелись к проектам развития через год, и вам необходимо смотреть на будущие опции через два года. 

Сложнее, когда ваш инвестиционный горизонт составляет три года или больше. Вам необходимо будет спланировать развитие корневого бизнеса на три года вперед, запускать проекты развития на шесть лет вперед и оценить возможности на девять лет вперед.

Зрелость и скорость развития вашей отрасли и рынка 

Этот показатель влияет на количество времени, которое вам придется тратить на освоение нового. Одно дело, когда вы находитесь в консервативной отрасли с низкой скоростью изменений, тогда вы можете себе позволить соразмерный темп получения новых знаний (два курса в год), другое дело когда за один-два года происходит полное обесценивание текущих алгоритмов, тогда на обучение нужно планировать 30-40% времени.

Управляем собой и состоянием окружающих

Управление собой и своим состоянием — очевидный и один из самых сложных пунктов, потому что в этом случае объект управления — это мы сами. Это значит, что для управленческого воздействия надо научиться отделять часть себя, которая может беспристрастно проводить изменение системы. 

Не хочется усложнять еще дальше, но в этом пункте действительно мы попадаем в зону широчайшего разнообразия человеческой природы и мотивов. Кому-то для поддержания себя подходит спорт, другому — медитации, семья, хобби или что-то еще. 

Можно лишь выделить ключевые навыки, отраженные в мировых стандартах, такие как: 

• самоосознанность и самоорганизация;
• личностная целостность и надежность; 
• лидерство; 
• межличностные коммуникации.

Подробнее можно посмотреть, например, в «Требованиях IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями проектов». 

Для нас важно, что этот пункт требует от управленцев будущего находить время, возможность для изучения себя, своих привычек, реакций, инструментов работы со своим состоянием. Для управленца будущего нет способа избежать задачи познакомиться с самим собой!

Подытожим

Нестабильный мир требует изменений от управленцев: сегодня в минимальный набор требований попали изучение инструментов работы с инновациями, инструментов проектной деятельности, планирование собственного обучения и времени для анализа и собственных трансформаций. 

Это небольшой чемоданчик навыков, но стоит уделить выделить на них свое время и ресурсы, чтобы быть готовым к настоящему.

Фото: Unsplash