Как выстроить онбординг новых сотрудников в стартапе

Когда начинать серьезно «‎онбордить»‎? Зависит от того, на каком вы этапе развития. В цикле жизни почти любой компании таких этапов три:

1. Вы небольшой стартап: количество сотрудников — до 50. В таком случае новому человеку будет легко понять, что происходит, кто за что отвечает и как устроены работа и коммуникация.
2. Вы развиваетесь: в команде от 50 до 100 человек. На этом этапе включиться в работу новичку становится сложнее. Здесь можно начинать использовать инструменты онбординга, помогать с адаптацией и автоматизировать обучение.
3. Вы продолжаете расти: в команде больше 100 человек. В компании несколько команд, с каждой из которых предстоит познакомить новичка. А еще новые сотрудники приходят чаще, то есть помощь с адаптацией требуется одновременно нескольким людям. Здесь нужен онбординг как полноценный процесс, развитая система обучения и контроль удовлетворенности, успехов и мотивации новичков. 

Как выстроить систему адаптации новеньких, если вы стартап

Сгладить турбулентность 

Задача онбординга — не только адаптировать новичка, но и удержать его в команде. В быстрорастущем стартапе это может быть особенно трудно. Кого-то быстрый рост и перестройка процессов мотивируют, кого-то пугают своей нестабильностью.

Мы в Neuro.net с самого начала тратили много сил на поиск хороших спецов в штат, поэтому в период активного роста предприняли все, чтобы сделать условия для них максимально комфортными:

• мы сразу предложили достойную зарплату в рынке или выше. Даже на период испытательного срока;
• ввели оплату всех дополнительных часов. Рост компании — это часто работа в режиме овертайма;
• объясняли смысл и причины переработок. Нам было важно сделать коммуникацию в команде прозрачной и дать понять, что лишние рабочие часы — не «‎самодурство»‎ начальства, а реальная необходимость для компании. 

Если сравнивать онбординг в корпорации и молодом проекте, основное отличие между ними — скорость принятия решений. Систему адаптации и поощрений в стартапе можно очень быстро перестроить. Это часто спасает положение и сохраняет в команде сильные кадры. 

Формализовать наем

В онбординге есть несколько этапов. Сперва новых сотрудников знакомят с проектом, командой и офисом. Если компания небольшая, это может сделать один специалист. 

Когда компания растет, а процессы усложняются, лучше создать внутреннюю базу знаний. Мы, например, используем Confluence. Обо всем, что не успел рассказать HR, можно почитать там. Что еще поможет и что делаем мы:

• велком-тренинг, на котором рассказываем о компании, ее структуре и о том, как устроено взаимодействие отделов. Во время пандемии тренинг переместился в онлайн;
• внутренний портал с актуальной информацией;
• велком-цепочка писем, которые приходят работнику четыре-пять раз в первый месяц и два-три раза во второй и третий месяцы.

Цепочка содержит полезную информацию про историю компании, команду, внутренние процессы. Запрашивает обратную связь и измеряет удовлетворенность сотрудника.

Она помогает вникнуть в неформальные процессы компании: какие есть интересные возможности для развития, где можно почитать о коллегах, где публикуют мемы и так далее. Сейчас этот инструмент у нас в разработке — планируем запустить ее в июле.

В рамках внутренней HR-работы мы придумали еще несколько интересных инициатив:

• дайджест для сотрудников. Там мы делимся достижениями команд за месяц: успехами на глобальных рынках, крупными продажами, публикациями в СМИ;  
• еженедельная рассылка Newcomers. Там мы каждый раз рассказываем о ребятах, которые присоединились к нам за неделю: кто они, что любят, какие у них интересы. Это помогает дать коллегам «первые» темы для общения;
• каналы в Slack. Например, у нас есть пятничный Fridayhero. Каждую неделю мы там выбираем коллегу, рассказываем о нем пару интересных фактов, а дальше ему можно целый день задавать любые вопросы. А есть канал «Спам». Там нет никого из руководителей, и ребята просто обмениваются мемами: о работе и для души.   

После знакомства с компанией новый сотрудник попадает в одну из команд. Когда нас было мало, за новичком закреплялся наставник, который передавал нужные знания и навыки. Затем новых специалистов стало больше, и к обучению привлекли еще несколько сотрудников-менторов.

Во время обучения нужно пройти две контрольные точки: промежуточное тестовое задание и финальный экзамен — самостоятельный тестовый проект. Именно по их результатом принимается решение об успешном завершении испытательного срока. 

А еще формализация обучения помогла избежать конфликтных ситуаций и споров. Когда новичков вели менторы, в решениях не был исключен момент субъективности. Или человек мог, например, не получить вовремя обратную связь.

Наладить коммуникацию

Во время испытательного срока новички не только усваивают нужные инструменты, но и адаптируются в коллективе. Важно помнить, что испытательный срок — не лучшее и не единственное время выстраивать отношения с командой: это все-таки период стресса. Самое главное на этом этапе — научиться взаимодействовать эффективно.

Чтобы HR вовремя понимали, нужна ли какая-то помощь, два раза в месяц мы собираем с тимлидов обратную связь. Это помогает работать над ошибками и корректировать процедуру отбора кандидатов. А еще мы обязательно общаемся с новичком.

HR — это первое лицо в коллективе, с которым новенький устанавливает контакт. Важно поддерживать эту связь: интересоваться у работника, как идут дела, нравятся ли ему задачи, вписывается ли он в команду. 

Пример. Кандидат прекрасно прошел испытательный срок, а потом начал срывать дедлайны и уронил качество выполнения проектов. Нам пришлось расстаться, и мы так и не поняли, почему поведение новичка переменилось. 

Чтобы такого впредь не происходило, мы разработали опросник удовлетворенности. Тимлиды предлагают его кандидатам после испытательного срока. Так мы определяем уровень мотивации работника. 

Бывает, что у человека в процессе тестового периода есть сомнения насчет задач, уровня зарплаты или коллектива. Первичный энтузиазм помогает с ними справиться, но в дальнейшем они обязательно отразятся в работе. Поэтому важно вовремя выявить и обсудить проблемы.

Выстроить удаленные процессы

Как IT-компании с началом пандемии нам было проще перейти на удаленку, чем многим другим: у нас уже была внутренняя сеть и ноутбуки. Никто из сотрудников изначально не был привязан к определенному рабочему месту. 

Часть процессов, конечно, пришлось скорректировать. Так, в офисе люди сидят рядом и могут быстро обсуждать текущие вопросы. Но на удаленке коммуникация замедляется. А еще кому-то легко управлять своим временем и работать из дома, а у кого-то возникают трудности.

Чтобы помочь новым ребятам и действующим сотрудникам адаптироваться во время самоизоляции, мы разработали несколько инициатив:

• дайджест онлайн-событий. Команда HR составляет расписание на неделю и включает туда списки интересных сериалов, ссылки на онлайн-выставки, лекции и семинары;
• онлайн-соревнования. Мы придумываем челленджи, чтобы ребята не переставали чувствовать себя частью команды. Например, предлагаем посоревноваться в количестве шагов. Во время локадуна все сидели дома, так что сравнивали, кто больше всех нашагает по квартире;
• ощущение причастности. Например, мы всей командой можем выложить в общую ветку переписки фотографии рабочего места или домашних любимцев.

Что может пойти не так

В ходе онбординга могут появляться трудности. Их несколько, и почти все они ложатся на плечи HR-отдела:

1. Неправильное построение коммуникации. Сотрудник должен чувствовать себя уверенно и понимать, что обращаться к коллегам с вопросами в вашей компании — норма. Помогают любые инструменты для увеличения прозрачности процессов, регулярные беседы с новичком о его впечатлениях и работе и четкая договоренность на старте: если что-то идет не так, мы тебе поможем.
2. Невнятная постановка задач. Новый сотрудник еще не знаком со спецификой рабочего процесса. На старте важно ставить четкие цели и проговаривать алгоритм их достижения.
3. Отсутствие четких критериев оценки. Прозрачная система оценки успехов не только влияет на результаты, но и мотивирует.
4. Неверная оценка лояльности. Примерно через полтора-два года в компании сотрудник начинает присматриваться к рынку и размышлять о смене работы. Эта тенденция особенно актуальна для стремительно развивающихся направлений. Важно поговорить с сотрудником о перспективах внутри компании, чтобы он сразу видел пути роста.
5. Невнимательность к интересам и целям сотрудника. Иногда тимлиды забывают о том, в каком направлении хотят развиваться участники команды. Если цели и планы оговариваются в начале сотрудничества, важно придерживаться их на всем рабочем пути.

Как получить максимум 

1. Создайте базу корпоративных знаний или внутренний портал с ответами на типовые вопросы для новеньких.
2. Подробно расскажите новичку о компании и рабочем процессе. В условный первый день важно уделить внимание общим вещам: от структуры и целей компании до того, где в офисе стоит кофемашина.
3. Организуйте встречу с командами. Для новичка важно не только познакомиться со структурой компании, но и знать ключевых коллег «‎в лицо» — это упростит дальнейшее взаимодействие.
4. Проговорите с новым сотрудником ожидания и планы, и всегда придерживайтесь первичных договоренностей.
5. Проводите оценку уровня мотивации и удовлетворенности несколько раз за время испытательного срока.
6. Давайте обратную связь и собирайте ее у самого новичка и тимлидов, с которыми он работает.
7. Четко формулируйте задачи и оставляйте подробную и понятную оценку результатам работы. 

Фото на обложке: fizkes/shutterstock.com