Как выбрать лучшую бизнес-модель, если вы решились на пивот

В ситуациях, когда бизнес не развивается, когда умирает или очень сильно меняется рынок, многие компании начинают думать, как им диверсифицировать продуктовый портфель и придумать новый бизнес.

Рецепт вроде бы прост — постепенно заменять что-то одно из списка «пробуй продавать другое, другим людям, по другой цене, другим способом». Но часто поиск идей для новых продуктов выглядит как рандомное перебирание всех возможных вариантов, при этом редко у какого бизнеса есть бесконечные ресурсы (как денежные, так и временные), чтобы найти то, что поможет на старом бизнесе вырастить новый.

Давайте разберемся на примере пивота ресторана, какие ключевые активы могут быть у ресторатора и что можно считать core-экспертизой.

Уровень обслуживания, качество сырья, экономика сделок, логистика, методология приготовления — все это может скрываться под понятием «мы хорошо умеем делать рестораны». Как только компания четко зафиксирует, с какими же конкретными активами она заходит в поиск нового рынка, ей сразу станет понятно, что именно она может заменять в схеме «другие услуги» и «другим людям», а что выкидывать точно нельзя — иначе потеряется core-экспертиза и гипотеза рассыплется.

Яркий пример — крупные сети АЗС «Роснефть» и «Газпром нефть». Они не стали запускать бизнес с нуля, чтобы диверсифицировать свой продуктовый портфель, а начали активно развивать призаправочный ритейл на базе своих активов. За пару лет они превратились в сети кофеен, потеснив игроков на кофейном рынке. Так, если в 2016 году «Газпром нефть» заработала на кофейном спросе 2,1 млрд рублей, то в 2020 году — около 1 млрд только за первый квартал.

turgaygundogdu/Shutterstock

Как собрать гипотезы для нового бизнеса

Чтобы понять, в какую сторону нужно двигаться, надо составить лонг-лист гипотез перепрофилированного бизнеса. Он должен состоять из двух уровней:

• корзина гипотез;
• конкретные продуктовые идеи.

Например, вы — маленькая сеть магазинчиков мобильной техники. Ваша первая корзина — это ритейл. В корзине будет несколько продуктовых идей: мебель, строительные товары, подарки, еда.

Следующая корзина — консалтинг. Вы умеете строить ритейл-сети, значит, можете консультировать других, как правильно в маленьком объеме открывать магазинчики.

Таких корзин должно быть не меньше семи. В каждой из корзин должно быть около пяти конкретных продуктовых гипотез. Следующий шаг — скоринг.

Как вводить скоринг

В лонг-листе должно быть около 60 гипотез. Далее определяем критерии для шорт-листа, которые будут напрямую зависеть от цели диверсификации бизнеса. Например, один из наших клиентов, сильно зависящий от небольшого количества государственных контрактов, внес следующие критерии:

• комплиментарность продуктов массовому B2B-рынку;
• емкость рынка (в деньгах);
• стоимость входа в этот рынок;
• масштабируемость продуктов (переход от проектного бизнеса к готовым решениям или даже подписной модели);
• комплиментарность продукта глобальному рынку;
• уровень экспертизы компании в рамках нового продукта (возможность конкурентной отстройки).

Каждая гипотеза оценивается по данным критериям по балльной системе — от 0 до 3 (0 — компетенция отсутствует, 3 — высший балл).

Например, если вы хотите максимально «убежать» от крупных B2B-игроков, то комплиментарность вашего продукта именно крупному бизнесу будет оцениваться как 0 или, максимум, 1, но никак не 3. А наличие спроса на данную гипотезу именно у B2B-клиентов небольшого размера — это и будет 3 балла.

Чтобы отфильтровать десять лучших гипотез, хватит 4–5 критериев. После этого можно начинать заказывать подробную аналитику, «кастдевить», писать подробные ценностные предложения и делать MVP.

Почему важно составлять лонг-листы гипотез

Если ваш бизнес «летит», все равно нужно составлять лонг-листы. Один наш клиент-ресторатор быстро рос, но во время пандемии все его заведения закрылись, выручка упала на 95%. Компанию спасло то, что еще до начала 2020 года мы с владельцем определили ключевую экспертизу компании (интерьеры и сервис) и составили лонг-лист гипотез, в который вошли не только «ресторанная» корзина, но и другие бизнес-модели.

Мы понимали, что как только снимут режим самоизоляции, рванет внутренний туризм, поэтому сделали ставку на него: ресторатор успел быстро занять нишу, запустив сеть глэмпингов.

Наша собственная история успеха — запуск онлайн-школы в начале 2020 года. Еще в 2019 году мы включили ее в наш шорт-лист, и как только случился кризис, мы смогли максимально быстро собрать спрос на онлайн-обучение. Сегодня консалтинг и очные тренинги (наши самые успешные направления) вернулись на прежний уровень по выручке, но «онлайн-школа по B2B-продажам» добавляет нам еще 35% ежемесячной выручки.

Как выбраться с умирающего рынка

Что в условиях умирающего рынка делать книжному издательству, у которого запрос «продавать больше книг»? Очевидно, что рост продаж на умирающем рынке если и возможен, то даст очень короткий эффект. Надо создавать другой продукт на основе накопленной экспертизы.

Мы провели опрос и нащупали несколько ключевых экспертиз компании:

• у издательства есть довольно большой пул копирайтеров и редакторов;
• есть авторы, которые могут создавать контент;
• есть лицензионные права на разные крутые книги.

Предварительный лист гипотез выглядел так:

1. Заниматься контент-маркетингом. Пойти в B2B, потому что сейчас все B2B-шники и крупные бизнесы стали писать контент.
2. Придумывать развлечения вокруг сеттинга очень крутых книг. Открыть парк аттракционов по условному «Гарри Поттеру».
3. Продавать атрибутику и символику вокруг своих авторских прав.

Представители книжного издательства провели скоринг гипотез по ключевому критерию «возможность» и поняли, что, например, парк аттракционов запустить не могут. Это безумные вложения, невозможно найти инвестора, который зайдет в этот рынок. Но история с символикой и атрибутикой оказалась рабочей.

Они запустили сразу два направления:

1. B2B — предоставление копирайтеров;
2. B2C — продажу атрибутики.

Выстрелило первое направление, и сегодня, когда контент-маркетингом начались заниматься практически все компании, проблем с клиентами у компании нет.

Как достичь максимума

Не надо переливать деньги из основного актива в покупку совершенно другого бизнеса. Надо нащупать новый бизнес на основе своего опыта.

• Зафиксируйте свою ключевую экспертизу.
• Сформируйте лонг-лист гипотез.
• Введите скоринг этих гипотез и подберите шорт-лист.
• Проработайте 7–10 гипотез из шорт-листа.

Фото на обложке: Brian A Jackson / Shutterstock