Колонки

Взорвать мозг. Как поменять бизнес-модель сотни компаний за четыре дня

Колонки
Сергей Андрияшкин
Сергей Андрияшкин

Директор по маркетингу ИТ-компании «Эвотор»

Софья Федосеева

Когда приходит понимание, что текущая стратегия не работает, компании необходимо срочно искать более эффективный путь развития. Однако не все партнеры с радостью согласятся изменить привычную им бизнес-модель.

Директор по маркетингу «Эвотора» Сергей Андрияшкин рассказывает, как убедить партнеров в необходимости трансформации.

Взорвать мозг. Как поменять бизнес-модель сотни компаний за четыре дня

Год назад наши топ-менеджеры оценивали перспективы развития и пришли к неутешительному выводу: существующие бизнес-модели работы партнерской сети не позволяют реализовать стратегию компании в сфере SaaS. 

Чтобы компания продолжала рост, нужно срочно что-то менять: убедить существующих партнеров перестроить бизнес-модель, искать новых или выстраивать прямые продажи. 

Наша компания – один из основных игроков молодого рынка онлайн-касс, объем которого оценивается в 3,5-4 млн устройств. В ФНС уже зарегистрировано более 3,25 млн. За три года новые устройства установили почти все категории бизнеса, которые обязаны это сделать по закону, и продажи онлайн-касс скоро начнут падать. Зато будет расти рынок технологий.

Акционеры делали ставку на этот сегмент еще в 2016 году, когда создавалась компания. Поэтому придумали «умную кассу», вокруг которой начали строить экосистему цифровых сервисов. Эта разработка должна была стать драйвером цифровой трансформации малого и среднего бизнеса, а облачные сервисы – стратегическим источником дохода. 


Пан или пропал

Чтобы быстро завоевать рынок, мы сделали ставку в продажах на партнерскую сеть. 

Еще до изменений в законодательстве кассовую технику продавали и обслуживали специализированные магазины и сервисные центры, так называемые ЦТО. Они же начали продавать и онлайн-кассы. Но несмотря на то что рынок был новый, а устройства – технологичными, методы работы этих компаний оставались «аналоговыми». 


Продажа и ремонт онлайн-касс, торгового оборудования, а также связанные с ними услуги, интеграция с 1С – на этом амбиции ЦТО заканчивались. 

О том, что «золотая жила» с окончанием реформы 54-ФЗ в 2019 году иссякнет, большинство партнеров вообще не задумывалось. Разбираться с цифровыми продуктами и сервисами им казалось сложно и невыгодно. В основе новой бизнес-модели лежит регулярное потребление, а не разовые покупки. Сервисы монетизируются по подписке – это «длинные деньги». 

Но чтобы реально заработать на этом, нужно проактивно работать с клиентом, использовать CRM и диджитал-инструменты, рассчитывать ARPU, LTV, отток и строить собственные бизнес-процессы и организационную структуру. Автоматизация товароучета, управление ассортиментом, программы лояльности – вот зона роста для малого бизнеса.

Мы оказались перед дилеммой – продавать сервисы предпринимателям напрямую или вовлечь партнеров в цифровую трансформацию и убедить их изменить бизнес-модель.


Как мы стали бизнес-школой

Нам хотелось показать неотвратимость изменений и скоординировать три траектории: рынка, партнеров и самой компании. Так родилась концепция четырехдневной бизнес-сессии под названием «Траектория роста». 

Чтобы состоялся стратегический разговор, на сессию пригласили не только ключевых партнеров и менеджмент, но и акционеров компании. 

Какие задачи мы планировали решить этой программой:

  • сделать первый шаг к изменению сознания партнеров для успешной работы в цифровую эпоху и с цифровым продуктом, 
  • повысить лояльность партнеров и стимулировать продажи устройств и сервисов,
  • проблематизировать контекст развития рынка,
  • отстроиться от других участников рынка.

Высокая стоимость участия в программе (60-70 тысяч рублей) не помешала нам собрать 90 партнеров и 30 сотрудников против 70/20 по плану. К проведению сессии привлекли команду из 14 тренеров во главе с ассоциированным профессором Московской школы управления «Сколково» Алексеем Комаровым. 

Обучение проходило четыре дня с 8 утра до полуночи. Мы спроектировали программу так, чтобы в нее органично вписались и стратегические сессии, и игровые механики, и психолог – снять напряжение, и физзарядки – ведь прокачка мозгов невозможна без прокачки тела. Сочетание разных режимов позволяло учиться управлению, разрабатывать новые модели бизнеса и тестировать их в игре.


Изменить точку зрения

Для начала участников погрузили в игровой режим, чтобы изменить их представления о ситуации на рынке и расширить привычный горизонт мышления. 

Первая игра предлагала им спроектировать ситуацию на год вперед – как они будут жить, когда закончится третья волна кассовой реформы. 

Вторая игра переместила участников в будущее, в котором рынок ритейла объемом 30 трлн рублей поделят цифровые альянсы. Мы дали участникам сессии возможность почувствовать себя триллионерами и играть за Сбербанк, Х5 Retail Group, «ВТБ», Alibaba и Аmazon. 

Есть такая поговорка: муравью сложно оценить красоту танца слонов. Игра в гигантов дала предпринимателям возможность «потанцевать, как слоны» и развалить целую экономику. Фактически они сделали исследование возможных сценариев консолидации рынка: начиная от национализации и заканчивая олигополией.

  • В первом сценарии контроль над экономикой захватило государство: бизнес национализировали, отобрав все у иностранцев и у отечественных предпринимателей. 
  • Во втором – национализировали только российские активы, а иностранцев выгнали из страны. 
  • В третьем сценарии консолидации рынка не произошло, но лидером стала госкорпорация. 
  • В четвертом – консолидации тоже не случилось, но Alibaba «купил» Сбербанк. 
  • Согласно пятому сценарию, в противовес сильной позиции одной из иностранных компаний сложился альянс российских компаний. 
  • А в шестом – Alibaba и Аmazon поделили российский рынок. 

Такая игра дала участникам helicopter view – они начали смотреть на свои проблемы стратегически, как на часть большой игры. 

Когда создателя сингапурского экономического чуда Ли Куан Ю спросили, в каком горизонте лет он создает свои проекты, он ответил – 75-80 лет. Это масштаб, в котором мыслят крутые предприниматели. Но ведь и у наших предпринимателей есть основания для такого мышления. Как минимум, потому что у них есть дети.
Алексей Комаров, ассоциированный профессор МШУ «Сколково»

Участникам показали пятидесятилетний горизонт: какие тренды будут определять будущее. Чтобы подкрепить теорию практикой, мы пригласили человека, который мыслит, ориентируясь на будущее.

Российский промышленный дизайнер Владимир Пирожков 20 лет работал за рубежом, участвовал в создании самых продаваемых моделей Citroen и Toyota, но вернулся в Россию в 2007 году по приглашению Германа Грефа. Пирожков руководит центром прототипирования «Кинетика», где создает дизайн концептов. 

Встреча с таким визионером помогала оторвать участников от обывательского типа мышления и вернуть их самим себе – чтобы они осознали себя как предприниматели и управленцы. Чтобы вписаться в нашу цифровую экосистему, нужно мыслить дальше, чем «в следующем году я заработаю денег, куплю тачку и отвалю». 

В нашей стране меньше 1% предпринимателей от всего населения. Мало кто из них понимает, что делает. Языка осмысления предпринимательства у нас нет. Мы формируем у людей предпринимательское и управленческое мышление. 
Алексей Комаров, ассоциированный профессор МШУ «Сколково»

Мы подвели партнеров к мысли о том, что существующая бизнес-модель даже в ближайшем будущем может оказаться нежизнеспособной и что нам всем нужна новая стратегия. А как надо думать про стратегию, как анализировать рынок и как внедрять инновации в бизнес-модели, показал профессор Московской школы управления «Сколково» Владимир Преображенский.


Направо пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – сам пропадешь

После теоретической подготовки мы дали партнерам для проработки в проектных командах набор так называемых стратегических развилок.

Стратегические развилки – это главные вопросы, от ответа на которые зависит траектория развития компании. По каждой из развилок участники сессии должны определить, в каком состоянии мы сегодня находимся и куда хотим прийти в будущем. 

Сложность развилок в том, что выбрать только одну из двух альтернатив нельзя, два направления развивать тоже невозможно, а компромисс – это вообще худший выбор. 


Одна из главных развилок для нашей компании – на какую бизнес-модель сделать ставку: на прямые продажи или на партнерские. Партнеры болезненно воспринимают даже обсуждение этого вопроса, а для нас прямые продажи – это короткий путь к клиенту. 

Еще одна развилка – фокус на продукт или на клиента. Многие наши сотрудники думали, что компания концентрируется на клиенте, а партнеры считали по-другому. Благодаря такой сессии участники научились слышать друг друга, попытались осмыслить ситуацию и обсудить, строим ли мы бизнес вместе или нет. 

Партнерам нужно было проанализировать ситуацию в своем бизнесе и сделать стратегическую ставку. Стратегические сценарии развития партнерского бизнеса:

  • выход из текущего бизнеса и создание нового в другой сфере,
  • консолидация (партнеры поглощают друг друга),
  • участие в создании экосистемы,
  • превращение в интегратора, который создает решения для бизнеса клиента.

Любой из этих путей связан с риском. Чтобы подтолкнуть участников к изменениям, мы показали пример компании «Первый Бит», которая уже перешла от сервисной бизнес-модели к модели интегратора. 

Когда участники определились с индивидуальными стратегиями, мы разыграли работу всей экосистемы. В процессе этой игры стало понятно, что экосистема только тогда становится мощной, когда формируется в соавторстве с партнерами. Они могут между собой конкурировать на локальном рынке, но в то же время способны эффективно кооперироваться на уровне экосистемы. И чем больше таких партнерств, тем сильнее экосистема и тем дороже она стоит. 

Параллели между партнерством в бизнесе и футболом провел Алексей Смертин, один из самых известных российских футболистов. 

Все футболисты, по его опыту, конкурируют между собой, даже внутри одной команды – за игровое время, признание и более высокую зарплату. Но, выходя на поле, они работают вместе – и твой личный выигрыш определяется лишь результатом, которого вы смогли достичь всей командой. 


Чего добились

Пожалуй, главный результат «Траектории роста» в том, что мы развернули откровенный разговор о будущем отрасли в масштабе всего рынка. Никто раньше такого не делал – многие боятся обсуждать будущее даже внутри своей команды. Мы буквально «взорвали» людей за четыре дня, дали новое видение управления бизнесом в условиях турбулентности рынка.

Мы убедились, что у нас есть точки пересечения с партнерами, и выработали стратегию совместных действий. Не все участники сессии бросились что-то менять в своей жизни, но мы сформировали ядро партнеров, которые начали использовать полученные знания. 

Категория смарт-терминалов в пике продаж 2019 года заняла практически 50% от всех проданных онлайн-касс, тогда как годом раньше – чуть более 20%. Наша доля в общих продажах на этом рынке в пике превышала 30%. Продажи наших цифровых продуктов и сервисов в 2019 году выросли более чем в три раза. И значительная роль в этом – наших партнеров. Трансформация только начинается.


Фото в тексте и на обложке предоставлены автором

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Мы дали авторам доход». Как бизнес-модель Litnet изменила рынок самиздата
  2. 2 Туман digital-войны, или Как мотивировать сотрудников участвовать в цифровой трансформации
  3. 3 Три ключевых вещи, которые помогут СЕО в цифровой трансформации бизнеса

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase

ВОЗМОЖНОСТИ

07 августа 2020

Ipsen Biomed Challenge

08 августа 2020

Цифровые джунгли

09 августа 2020

IT хакатон