Колонки

«В какой-то момент то, что мы делали раньше, перестало работать». Что нужно пережить каждому стартапу, чтобы стать крупной компанией

Колонки
Антон Макаров
Антон Макаров

Генеральный директор и соучредитель студии Creonit

Полина Константинова

Изменения в растущей компании — это хорошо и полезно. С ростом количества клиентов и обязательств перед ними обязательно возникает необходимость в регламентировании, формализации процессов и четком управлении потоками. Но большинство руководителей вчерашних стартапов сталкиваются с сопротивлением своих сотрудников, которые привыкли работать совсем иначе. 

Антон Макаров, генеральный директор и соучредитель студии Creonit, рассказал Rusbase, как на протяжении 2018 года менялись бизнес-процессы компании, почему это привело к уходу трети продакшена и что нужно делать, чтобы таких ситуаций не возникало.

«В какой-то момент то, что мы делали раньше, перестало работать». Что нужно пережить каждому стартапу, чтобы стать крупной компанией

С чего все началось

Мы с партнером основали компанию в 2015 году, сейчас мы занимаемся разработкой и развитием сайтов, сервисов и интернет-магазинов, продакшн-офис находится в Барнауле. 

В начале 2018 года нас было 17 человек. В конце 2018 года — 20, но старый состав компании был практически полностью обновлен. В течение 2018 года мы потеряли шесть сотрудников из всех звеньев продакшна, включая арт-директора. Почему так получилось и что мы сделали не так?

Начни карьеру HR-менеджера с нуля – сравнивай лучшие программы обучения и читай отзывы в каталоге курсов управления персоналом.

Как и любая молодая компания, мы прошли несколько стадий развития. В частности, бурный рост, когда нас было всего 10-12 человек, руководителей проектов было двое, и один из них — я сам, не было жестких регламентов и формальностей, но была атмосфера стартапа, бурный рост, первые победы в тендерах. Душу отдам за «Креонит».

В процессах никогда не было полной анархии, просто в силу нашего размера и количества работы они не нуждались в формализации. Проектов было немного, переключений между ними — тоже. Тогда я еще сам управлял проектами и мог легко все запланировать в голове или перебросить сотрудника в ручном режиме. 

В порядке вещей было поставить задачу устно или закинуть в слак, объяснить на пальцах, не зафиксировать постановку. В результате ты вроде бы сэкономил 20 минут на детальное описание, но потом тебя 20 раз дернул исполнитель, а задача делалась 12 часов вместо четырех.

Перестройка: меняйся или умри

Так мы прожили 2017 год, а потом назрела необходимость меняться, чтобы расти дальше. Увеличилось количество клиентов, проектов, сотрудников. В два раза вырос оборот и количество отгружаемых часов. Появился еще один менеджер проектов, потом еще один. Отдельно выделенный аккаунт-менеджер, который занимался обработкой входящих заявок. И в какой-то момент то, что мы делали раньше, перестало работать.

Мы оказались в ситуации дефицита ресурсов, обязательств перед заказчиками, когда нужно все четко планировать, переключаться между проектами. Понимать, когда исполнитель закончит задачу, потому что за ней уже стоят в очереди пять следующих. 

И если из-за кривой постановки одна задача поплыла, то дальше все сложится как домино. Пострадают другие проекты, другие менеджеры, которые нарушили обещания перед клиентами, съедут сроки всех проектов, мы заработаем меньше денег.

Один косяк в цепи управления стал стоить намного дороже. Каждое повторное выяснение и уточнение задачи стало больнее бить по всему процессу производства. 

И мы начали перестройку. Было это так: мы видели дыру в процессах, писали регламент и на следующий день начинали по нему жить. Придумали правила, по которым должен жить продакшн, и описали все это в регламентах:

  • как менеджеры должны ставить задачи; 
  • как исполнители должны оценивать задачи и фиксировать затраченное время;
  • как писать коммиты; 
  • как регулировать и приоритизировать потоки работы. 

Стали следить и напоминать, чтобы сотрудник взял следующую задачу тогда, когда это нужно. Потому что, если так не случится, поедет день, а за днем — неделя, месяц. Другими словами, мы очень сильно сократили объем живого общения в пользу оцифрованных процессов.

Объективно, это все было нужно компании, которая прекращает быть стартапом-на-фане и планирует расти и развиваться. Но почему же так получилось, что мы столкнулись с жестким сопротивлением команды и потеряли за время внедрения этих изменений треть продакшна?

 

Рост напряжения: заметить, признать, отреагировать

Прежде всего, мы поняли: перемены — это хорошо, но больно. Психологически тяжело прийти работать в одну компанию и оказаться в другой. Только что ты сидел в теплой ламповой студии, и вот уже ты — винтик в бездушном конвейере. Это «не зашло» некоторым ребятам: сотрудникам со своим сильным мнением, с привычкой, которые не смогли и не захотели жить по-новому.  

Поэтому, чтобы сохранить свою команду, нельзя пускать процесс внедрения изменений на самотек. Нужно осознанно и последовательно «продавать» все изменения своим сотрудникам. Особенно наиболее ценным кадрам, которые привыкли к тому, что с их мнением считаются, и им трудно понять, почему сейчас они должны переходить к процессам, жестко навязанным сверху.

Еще важный момент — чувство стабильности. Гнетущее ощущение неопределенности здорово отравляет жизнь. Один из наиболее невротичных сотрудников признался, что каждый день боялся, что его уволят «по статье», поэтому не выдержал и ушел сам. Мы до сих пор не знаем, какую «статью» он имел в виду.

 

Переход к репрессиям: когда без этого не обойтись

Я как руководитель совершил большую ошибку: не вышел и не произнес речь о том, что происходит и почему, и какие профиты мы все получим от этих изменений. Не пригласил всех, кого что-то волнует, обсудить это лично. А все потому, что был поглощен самой перестройкой и операционной деятельностью.

В результате у некоторых сотрудников начало бурлить возмущение и отторжение. Игнорировать такое — еще одна большая ошибка. Руководитель не должен терять статус лидера

К сожалению, у нас возникла нездоровая ситуация, когда один из ключевых сотрудников компании перехватил лидерство и довольно долго генерировал токсичную атмосферу среди нескольких людей. 

Решить такое можно по-разному, в зависимости от принятого стиля управления. Можно разговаривать, обсуждать и «продавать изменения». Можно вовремя щелкнуть по носу или уволить разносчика токсичности или даже нескольких (как с ампутацией, отрезать часть тела, чтобы не случилась гангрена и смерть). Но нельзя игнорировать ситуацию и делать вид, что ничего не происходит.

В нашем случае пришлось все же начать репрессии, уволить этого сотрудника и остаться практически без дизайн-отдела, за ним ушли еще несколько человек. Если бы руководители не смотрели на ситуацию сверху и с дистанции, а более активно включились на ранних стадиях, я думаю, можно было стабилизировать положение раньше. 

Надо понимать, что если человеку не по душе происходящие изменения, то не нужно за ним бегать, уговаривать и умолять его работать теперь по-новому. Когда я говорю «продавать изменения», я имею в виду выстраивание нормальной коммуникации, чтобы всем было понятно, что происходит и зачем. И если сотрудник принимает решение уйти из компании, пусть он это сделает не из-за недостатка информации и ощущения неопределенности, а осознанно.

 

Профилактика и запасной план

Мы вынесли из ситуации еще один важный урок. Всегда нужно иметь запасной план на случай, если что-то пойдет не так. Когда за полтора месяца у нас выкосило значительную часть продакшна, но при этом никуда не делись текущие проекты, новые продажи, решать это пришлось в экстренном порядке.

Я полностью забрал на себя функцию HR и несколько месяцев занимался этим практически на фултайм, что позволило до конца года восстановить прежнее количество сотрудников, а потом даже вырасти.

Причем эти сотрудники ничем не уступают тем, кто ушел, а некоторые и превосходят их в квалификации. Но все знают, что на рынке огромный кадровый голод, наш город не исключение, подбор сотрудников идет тяжело и медленно. Поэтому нужно выстраивать HR-деятельность как постоянное и системное занятие, а не обращаться к экстренному поиску сотрудников, когда все уже стало плохо.


Материалы по теме:

Этот CEO продал свой стартап Snap, потому что избежал распространенной проблемы

«Мы забросили все планы на лето, засели на кафедру и продолжили разработку»: как студенты МЭИ превратили свой учебный проект в VR-стартап

Петр Грин, Republiс: «Всем наплевать на твою идею и твой стартап, если у тебя нет пентхауса на Манхэттене»

Путешествие железного стартапа по Долине Смерти. Часть 1

Эти 10 факторов покажут, что ваш стартап стал серьезным бизнесом

Фото в материале и на обложке: архив компании

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 10 привычек, которые крадут рабочее время
  2. 2 Встать и уйти: 5 признаков для продакта, что пора переходить в другую компанию
  3. 3 Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста
  4. 4 Что корпорациям стоит позаимствовать у стартапов?
  5. 5 Поддерживаем нового сотрудника компании: основные этапы онбординга в подходе Start&Stay
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти

ВОЗМОЖНОСТИ

20 августа 2022

22 августа 2022