Пособие для нанимающего: как провести интервью продакта

Скрининг

Первое интервью, в подавляющем большинстве случаев, — это скрининг. Его цель — за минимальное время уточнить детали, чтобы принять решение о том, двигаться ли дальше. Хорошо организованный скрининг экономит много времени всем участникам процесса.

Так как скрининг должен быть коротким, то и задачи он должен решать только самые важные.

А самыми важные для нас две вещи: понять, действительно ли образ кандидата такой, как мы себе представили по резюме (а может, даже и лучше), и нет ли среди нашего списка критических и важных критериев тех, которые отсутствуют у кандидата (или наоборот, не обнаружим ли мы что-то, что нежелательно для позиции).

Скринингом вполне может заниматься рекрутер. Достаточно провести несколько тренировочных встреч, на которых показать принцип, и дальше рекрутер сможет успешно справиться сам. Конечно, еще лучше, когда у нас есть опытный коллега из HR, знающий все тонкости найма продактов, но так бывает не всегда.

Принцип проведения скрининга прост: в резюме мы определяем самые интересные с нашей точки зрения моменты опыта и просим кандидата раскрыть их подробнее. Бывает так, что человек занимался какой-то задачей не очень долго, но все-таки добавил это в резюме одной строкой (и правильно сделал), а нам такой опыт нужен, и побольше.

Или наоборот, список обязанностей в резюме оказался длинным, и может показаться, что интересующий нас опыт сложился «фоном», а на деле это и была основная деятельность кандидата, к которой он настолько привык, что не сообразил расписать подробнее или сделать на ней акцент.

Последующие интервью

Второе и ряд последующих интервью — обычно профессиональные и/или софтовые. И те, и другие важны. Их можно комбинировать в одно, разбивать на темы, специализировать.

Но самое важное, что нам нужно будет понять, — это баланс между качеством результата и временем, которое мы готовы на достижение этого результата потратить. Чем больше видов интервью и чем они глубже, тем больше времени нам потребуется на поиск, так как за одно и то же время мы сможем посмотреть меньшее количество кандидатов.

В то же время и кандидатам хорошо бы понимать, что будет их ждать в конце марафона, если мы решим досконально проверить все качества будущего менеджера.

В связи с этим конфигурация интервью должна отвечать нашим целям и ожиданиями рынка труда. Если у нас незаметная компания с пока еще неизвестной репутацией, возможно, десяток итераций собеседований будет перебором (но всегда есть исключения).

С другой стороны, если мы нанимаем менеджера на ключевую позицию, от которой зависит будущее компании, а перспективы очень многообещающие, то потратить дополнительное время, чтобы не ошибиться, может быть хорошим решением.

Читайте по теме: Найти идеального продакт-менеджера: к чему стоит подготовиться компании

Какие у нас есть варианты?

• самый простой — одно интервью, включающее в себя все. Плюс — экономия времени. Минус — на таком интервью получится проверить пару-тройку навыков.
  Но если для наших задач такой глубины достаточно — это хороший вариант. На такое интервью можно позвать коллег из отдела (например, будущих коллег кандидата), так как взгляд с разных сторон может подсветить нюансы, которые могли бы быть просмотрены.
  Однако важно не упускать из виду цель интервью и не дать ему уйти в детали несущественного опыта, так как в отсутствии навыка проведения интервью очень просто встать на «легкий» путь проверки того навыка, который знаешь сам, а не того, который требуется.
  Если есть возможность пригласить эксперта, это будет плюсом, так как насмотренность такого человека поможет составить более полную картину даже из незначительных деталей, которые в противном случае просто были бы упущены.
• вариант посложнее — разнести харды и софты на разные интервью. Такой вариант дает нам больше времени для изучения опыта кандидата и все еще не требует очень много времени. На софтовое интервью можно позвать HR-партнера или коллег из команды, с которыми придется работать, чтобы составить более полную картину.
• еще сложнее — разделить интервью на части для проверки ключевых навыков. Например, если нам критично важны умения, связанные с аналитикой данных, можно провести отдельное интервью, на котором подробно пройтись по опыту, порешать задачи, порассуждать о кейсах.

Итого — у нас могут получиться разные комбинации в зависимости от наших целей и обстоятельств: 

• Стартап-стайл: интервью → оффер.
• Небольшие компании, внимательно относящиеся к найму: 

Скрининг → продуктовое интервью → знакомство с командой → оффер. 

Иной вариант: Скрининг → продуктовое интервью → специализированное интервью → оффер.

• Крупные компании с устоявшимися процессами и корпоративными правилами: 

Скриниг → знакомство → интервью о продуктовом опыте → интервью на аналитику→ знакомство со смежным руководителем → знакомство с командой.

Какую конфигурацию выбрать — решать вам, балансируя между эффективностью найма, его качеством и объемом потраченного времени.

Теперь давайте подробнее поговорим о том, как, собственно, проводить интервью. Я предпочитаю делить интервью на несколько частей. Первая часть — вопросы. Вторая — кейсы. Третья — знакомство с командой. Обо всем по порядку.

Вопросы

Я делю вопросы на два типа. Первый — открытые, с просьбой рассказать о себе и своем опыте в контексте того, что мы считаем важным. Это помогает посмотреть на кандидата его глазами и понять, что он сам считает важным в своем опыте. Например, мне очень нравится просьба рассказать о своих сильных сторонах — этот вопрос с подвохом.

Если кандидат невнимательно читал описание вакансии, то его рассказ может не попасть в наши ожидания, одновременно давая нам представление о его мотивации попасть к нам в компанию. Внимательный кандидат определит ключевые требования и постарается подобрать из своих навыков те, которые максимально помогут ему справиться с задачами на новой позиции. 

Второй тип вопросов — те, что связаны с конкретными ситуациями, знаниями и опытом. Эти вопросы включают применение к конкретным профессиональным ситуациям. Вопросы лучше всего извлекать из самого оперативного опыта компании и тех областей, которые мы определили как критические.

Берем ситуацию из прошлого, анализируем какой опыт, знания и инструменты могли бы быть там полезны. Просим кандидата рассказать про свой опыт в этих областях. Спрашиваем, как бы он применил его в нашей ситуации.

Кейсы

Я придерживаюсь мнения, что лучше всего узнать кандидата можно в случае, когда он погружен в атмосферу предстоящей работы максимально глубоко.

Кейс-интервью, как, вероятно, понятно из названия, — это набор ситуаций, в которые мы погружаем кандидата, после чего предлагаем ему рассказать о своих действиях. Кейсы могут быть:

• многослойными (когда одно решение цепляет за собой другое и третье),
• многоэтапными (когда данные из одного кейса используются для следующего), 
• односложными (когда просто нужно рассказать о возможных вариантах действий в предложенной ситуации), 
• с несколькими уровнями сложности (когда собеседующий говорит: «А теперь давайте усложним ситуацию…»). 

Составить кейс не сложно. Для этого достаточно взять ситуацию из своего опыта или опыта коллег, понять, какие решения в ней были приняты и к каким результатам привели, и попросить кандидата разрешить эту же ситуацию.

Вы описываете все вводные и предлагаете ему представить, что он оказался в этой ситуации; затем просите его рассказать о своих мыслях, действиях и решениях. Кандидат, погрузившись в кейс, предложит варианты решений и размышлений, а вы, опираясь на уже пройденный опыт, сможете оценить, насколько они вам подходят.

Читайте также:

Оцифруйте это немедленно: как CEO эффективно управлять продуктом и продажами

Что такое Product-Market Fit и почему он так важен

В процессе кейса можно и нужно наводить на мысли, подсказывать, намекать и так далее — ведь в жизни вы потратили на кейс гораздо больше времени, добыли больше данных и наверняка обсуждали его с коллегами. 

На мой взгляд, кейс-интервью гораздо эффективнее показывает, подходит ли кандидат на позицию. Во время кейса проявляется не только умение взять нужное знание и применить его на практике, но и софт-скиллы.

Например, кандидат, опустивший руки на третьем варианте решения, вероятно, поведет себя так же и в реальной ситуации. А тот, кто, даже если не решил кейс, спросит о правильном решении или о том, к чему же все шло, наверняка и в работе не оставит проблему нерешенной.

Впрочем, если простой кейс успешно решен, вполне можно усложнить его, добавив ограничения или дополнительные вводные. Самый простой способ — это предположить, что принятое правильное решение сейчас недоступно: например, если решением было обратиться к руководству, то включить условие, что начальство в отпуске.

Знакомство с командой

На этом этапе уже понятно, что выбранный нами кандидат, скорее всего, подходит на позицию. В этот момент хорошим тоном будет познакомить его с теми будущими коллегами, с кем придется больше всего работать — заказчиками, лидами разработки, руководителем маркетинга, СЕО и другими. Выберите одного-двух ключевых коллег, узнайте у них, хотят ли они поучаствовать в интервью, и если они согласятся, то организуйте им встречу. 

На таких интервью достигаются две цели. Первая — позитивно настроить коллег на будущее сотрудничество с кандидатом. Когда он впервые придет к ним со своими задачами, им уже не придется составлять о нем мнение — они уже «наняли» его, поучаствовав в интервью.

И даже несмотря на то, что ответственность за качество найма лежит на нас, участие в таком интервью немного разделяет эту ответственность: коллеги будут настроены на то, чтобы кандидат успешно справился с задачами, так как они его тоже одобрили. 

Вторая цель — подтвердить или опровергнуть сомнения в каких-либо софтовых скиллах (так как коллеги из смежных отделов вряд ли разберутся в хард-скиллах продакта).

Иногда бывает так, что на предыдущих интервью не удается до конца разобраться в какой-то особенности. Например, может показаться, что кандидат не очень активно включается в задачи, или наоборот, чересчур энергично берется за их решение и быстро выдыхается, или же будет перескакивать с одной задачи на другую.

Эти сомнения, если они есть, можно озвучить коллегам и попросить их присмотреться. Вполне возможно, что неуверенность не развеется, но вы как минимум будете уверены, что вопросы есть не только у вас.

Заключение

Итак, у нас есть настроенный процесс интервью, понятные ключевые навыки и опыт, которые мы ищем, составлено описание вакансии, организована последовательность интервью, и известно, какие вопросы и когда задавать.

Кроме того, у нас есть таблица, куда мы заносим имена кандидатов и проставляем баллы. Со временем мы откалибруемся, и процесс интервью будет занимать меньше времени и сил, кандидатов станет больше, и мы найдем подходящего для себя.

После просмотра десятка кандидатов (или если через две недели у вас ни одного отклика) станет понятно, нужно ли снижать или усложнять требования. Вы поймете, кто к вам приходит, и тратите ли вы время зря. 

Если в конце интервью вы будете проводить короткое интервью о том, почему же они все-таки откликнулись с теми кандидатами, кто «очевидно не подходит», вы наверняка узнаете полезную информацию, которая поможет привлечь целевых кандидатов.

Со временем станет прозрачнее ситуация с компенсациями, и вы увидите, попадает ли ваша вилка в рынок. Не стоит расстраиваться, если первая открытая вакансия работает не очень хорошо — через время вы сможете поменять ее так, чтобы расширить воронку и увеличить качество найма.

Фото на обложке: Shutterstock / goodluz