«Сейлз-менеджер должен быть и проджектом, и аккаунтом». Как построить эффективный отдел продаж

До того как прийти в эту компанию, я работала в «Авторских Медиа» — это сейлз-хаус, который продает рекламу у блогеров. Директор Сева Чагаев пригласил меня, чтобы построить в агентстве полноценный сейлз-хаус, который будет продавать нативную рекламу на аффилированных площадках. 

До этого момента в паблике «Лентач» были только коммерческие договоры на привлечение трафика, а формат нативной рекламы не использовался. 

Вместе с главредом мы придумали форматы, правила размещения, стоимость для всех площадок в нашем пуле. Кстати, мы продали рекламу в «Нет, это нормально» еще до официального запуска СМИ. Но дальше случилось затишье.

Мы продавали нативку в «Лентаче», «Нет, это нормально», на порталах «Такие дела» и «Медиазона», а также в блоге Антона Носика, одного из основателей агентства «Мохнатый сыр», из которого в дальнейшем вырос наш проект. Но у этих медиа был ряд особенностей.

• «Лентач» — большой паблик, но он ограничен коротким форматом постов, это создавало определенное препятствие. «НЭН» тогда только запустился и был достаточно нишевым медиа. 
• «Такие дела» и «Медиазона» отпугивали рекламодателей сложной социальной повесткой — немногие компании мечтают о том, чтобы их бренд соседствовал со статьями про хосписы и тюрьмы. 

Поэтому неудивительно, что спустя полгода дела у нас шли очень вяло, мы никак не выходили в ноль. Сейчас я понимаю, что мы были немного наивными. 

Это решение оказалось стратегически верным: всего за два года из объединения 15 креативщиков наш проект превратился в полноценное рекламное агентство с отделами спецпроектов, продвижения, работы с блогерами и арт-департаментом, а оборот компании вырос вдвое.

Зачем продавцу управление проектами

Параллельно с подготовкой медиакитов и общением с площадками я набирала команду продавцов. Основная идея заключалась в том, что продавец должен доводить свой проект до финала и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. То есть наш сейлз-менеджер должен быть и проджектом, и аккаунтом. Почему?

• Во-первых, человек, который изначально общался с клиентом и собирал бриф, лучше других будет понимать, чего хочет клиент. Сейлз-менеджер несет прямую ответственность за тот объем услуг, который продал. 
• Во-вторых, мне хотелось, чтобы наши клиенты всегда знали, к кому обратиться с вопросами, с повторным проектом, чтобы у них был один основной человек для связи. 

Когда у клиента на протяжении нескольких месяцев или лет поддерживается связь с одним менеджером, это помогает выстроить более крепкие рабочие отношения. Такой подход также исключает потенциальную проблему «испорченного телефона» — при передаче информации от клиента агентству нет лишних звеньев, так что ничего не теряется, а креативные решения полностью соответствуют запросу.

Для этого толковый продавец будет узнавать всю нужную информацию у коллег и со временем соберет максимальный объем знаний, который позволит ответить на любой вопрос клиента, защитить видение агентства и креатив. 

Наши сейлзы общаются со всеми отделами и продают очень разные проекты. Они понимают, к кому из коллег в агентстве обратиться с той или иной задачей, какой порядок действий следует выстроить в каждом конкретном случае. Так что логично, что они умеют эти проекты вести. В итоге мы получаем универсальных специалистов, которые помогают коллегам со сложными проектами и ситуациями.

Как уравновесить продажи и управление проектами без потери в качестве

Признаюсь честно, соблюсти баланс при таком устройстве отдела непросто. Это один из самых сложных аспектов нашей работы, и мы постоянно совершенствуем процесс. 

Руководитель должен постоянно собирать фидбек: 

• со своих продавцов, 
• с аккаунтов, 
• с коллег по проекту (дизайнеры, копирайтеры, креативщики, разработчики, руководители других отделов). 

Так можно выявить, где неравномерно распределено время, какие задачи можно автоматизировать, а какие — перепоручить другим сотрудникам. 

Все это обсуждается, по итогам вырабатывается схема, где каждый участник процесса делает свое дело и дисбаланс больше не возникает. Также мы постоянно сверяемся с цифрами и CRM — смотрим, у кого завал по задачам, и следим, чтобы не проседала выручка.

Я понимала, что готовых сотрудников с такими компетенциями крайне мало, и даже если мне повезет, их все равно придется переучивать под наш стиль коммуникации, правила и ценности. Поэтому я искала, в первую очередь, неопытных, но бодрых и мотивированных людей, умеющих грамотно формулировать мысли и общаться. 

У меня в команде была только одна коллега с опытом. Остальных мы обучали практически с нуля. Этот процесс занимает очень много времени, зато я могу получить именно тот результат, который задумала.

Искала я, в основном, размещая вакансии в телеграм-каналах, «Фейсбуке» и через знакомых. Спустя полгода у нас было три продавца в команде.

Сложные сметы и CRM как залог успеха

Основатели агентства выделили мне бюджет на развитие отдела. Основные расходы — это, конечно, ФОТ (Фонд оплаты труда). Я решила, что помимо процента с продаж, сейлзы должны получать небольшой фикс. Он нужен по нескольким причинам: 

• во-первых, холодные продажи стартуют не сразу, для наработки клиентской базы требуется время;
• во-вторых, по моей задумке, продавец совмещает обязанности аккаунта и проджекта, оклад компенсирует время, затраченное на ведение проектов.

Мой личный KPI заключался в том, чтобы вывести отдел продаж сначала на самоокупаемость, а затем на определенный уровень прибыли. Для грамотного подсчета окупаемости мы придумали особую схему.

Во многих агентствах при составлении смет вычитают только расходы на зарплаты и добавляют процент заработка, не учитывая других косвенных затрат. Но следует вычитать не только расходы на зарплаты, но и все остальные траты в рамках каждого проекта: 

• человекочасы креативщиков, 
• налоги, 
• бюджеты на продвижение, 
• размещение. 

Вначале мы измеряли успешность отдела по месяцам, и если после вычитания всех трат сальдо оставался выше определенного уровня, то месяц можно было считать успешным. 

Примерно спустя полгода работы мы пришли к выводу, что нужно продавать не только нативные размещения на площадках, но и наши услуги. До этого в агентстве новые проекты появлялись только благодаря «сарафанному радио».

Самым сложным было определить состав работ в каждой услуге, систематизировать привычный хаос, где сметы считались примерно, не было описания услуг и в целом не было точного понимания, кто чем занимается, что сколько стоит и что входит в конкретную услугу. Тогда нас было всего около 15 человек, каждый делал всю работу, которую мог.

Чтобы отслеживать работу, мы используем Pipedrive. Эта CRM-система позволяет видеть все, что происходит у продавца в течение дня. 

Я смотрю на общую картину воронки продаж и вижу прогресс, а также слежу за перепиской с клиентами (особенно это касается новеньких), дабы быть уверенной, что коммуникация проходит качественно. Для нас это очень важно, мы даже сделали отдельный гайд о том, каких ценностей придерживаемся в общении с клиентами. 

Система также позволяет проверить, что никакие важные задачи не перенеслись и что у продавца все в порядке с тайм-менеджментом.

Кроме того, CRM очень полезна, когда нужно передать проект или клиента. Например, когда сотрудник уходит в отпуск, проект подхватывает другой человек. И в его распоряжении оказывается переписка, контакты и договоренности.

Помимо CRM у нас есть облачное хранилище, там можно найти шаблоны документов, прошлые кейсы, презентации, таблицы для составления смет.

Результат

Наш сейлз-отдел существует уже три года, и за это время топовые продавцы стали экспертами во всех услугах, которые оказывает агентство. Они умеют продавать, выстраивать отношения с клиентами, вести сложные проекты.

Старшие продавцы-аккаунты сфокусированы на развитии отношений с постоянными клиентами, а новенькие — на холодных продажах. Всего у нас семь человек в отделе, включая нового руководителя отдела продаж, а я сейчас занимаюсь коммерцией и финансами всего агентства в целом.

Как достичь максимума

• Важно составить ценообразование услуг, вычленить из них бонус продавцов, понять, как будет мониториться прогресс продавцов по воронке продаж.
• Нужно нанять продавцов для постепенного наращивания объема продаж, чтобы агентство не «загнулось» под резким приростом проектов. Я бы начинала с двух человек.
• Следует поставить продавцам KPI: я обычно даю цифру по выручке, а в начале пути — по количеству контактов с клиентами в неделю. Однако если человек действительно мотивирован, то ориентиры по количеству контактов не столь важны, он и так сделает все возможное. Важнее сопровождать на старте, обучать коммуникациям с клиентами и обозначить ожидания по деньгам. Так как у нас не самый быстрый цикл продаж, то мы устанавливаем квартальные KPI.
• Важно рассматривать отдел как самостоятельную самоокупаемую единицу. Тогда у руководителя есть четкое понимание, какие проекты более выгодны, какой есть запас для развития отдела.
•  Бонус руководителя стоит привязывать к чистой прибыли отдела.