Колонки

«Я прошел все стадии развития продакт-менеджера и совершил очень много ошибок. О них и хочу рассказать»

Колонки
Харитон Матвеев
Харитон Матвеев

Сооснователь онлайн-школы английского языка Skyeng

Полина Константинова

Харитон Матвеев, сооснователь и директор по продукту в Skyeng, рассказал на конференции ProductSense, как продакт-менеджерам избежать типичных ошибок в работе.

«Я прошел все стадии развития продакт-менеджера и совершил очень много ошибок. О них и хочу рассказать»

Я занимаюсь продуктом в Skyeng уже шесть лет: начинал с того, что делал все своими руками, а сейчас у нас более 250 человек в product department. Пока компания росла, я прошел все стадии развития продакт-менеджера и совершил очень много ошибок. О них и хочу рассказать.

Мои выводы основаны не только на собственном опыте. После многочисленных интервью с продакт-менеджерами я выяснил, что все делают типичные ошибки:

  • используют инструменты, которые не подходят для их уровня;
  • не осознают свой карьерный рост;
  • понимают, куда расти, но делают не то, что нужно.

Эти ошибки преследуют на каждом этапе развития. Мы рассмотрим, что менеджер по продукту должен делать в стартапе, маленькой и средней компании.

Искать инвестора проще вместе с надежными сервисами из B2B-магазина.

Стартап

Вы вдвоем основали стартап. Клиентов примерно сотня, и они все еще не платят. У вас есть огромный конкурент, допустим, Google, который делает похожий продукт.

Первое, о чем стоит подумать: на чем фокусироваться и как обойти такого большого конкурента. Многие сразу пытаются нанимать людей на фриланс: если нужен текст, зовут копирайтера, нужен дизайн — дизайнера. Одновременно ставят таски в Jira, открывают сто каналов в Slack. Вместо того, чтобы просто делать, люди начинают использовать какие-то инструменты.

Я считаю, что на этом этапе все нужно делать самому: рисовать дизайн, писать текст, звонить клиентам и делать аналитику. Огромное количество стартапов погибают, потому что начинают делегировать то, что делегировать нельзя.

Вы должны понимать пользователей: много с ними общаться и знать, что у них болит. Используйте свой продукт и продукт конкурентов, чтобы чувствовать пользователя на кончиках пальцев. При этом все делайте сами, потому что у вас в голове должна быть полная картина.

Забудьте про Slack — вас в стартапе двое, вы должны сидеть в одной комнате и разговаривать друг с другом. Потратьте время на общение с пользователем и написание кода, а не выставление задач в Jira. Возьмите лист бумаги и там пишите свои задачи.

Когда мы начинали Skyeng, нас было несколько человек. Логотип я сделал за пять минут: выбрал шрифт, написал «Skyeng» и выделил ENG жирным. Первую версию сайта мы сделали на основе html-кода реальной школы английского языка. Через час выложили сайт на Narod.ru и запустили рекламу. Мы не тратили время и действовали максимально быстро.

Бороться с большим конкурентом стартапу помогают два супероружия: скорость и точность.

Большая компания неповоротлива, в ней сложно быстро запускать новые решения. Команда из двух человек, если она фуллстечная, может быстрее построить процессы. Точность — это о том, как улучшить 5% функций, ради которых клиент пользуется продуктом. То есть вы берете самые важные функции продукта и развиваете их.

Возьмем Confluence для совместной работы с документами — этот продукт делают сотни человек. И есть похожий на него Notion, над которым до недавнего времени работали два человека. В Skyeng в прошлом году перешли с Confluence на Notion, потому что эти два человека взяли 5% функций продукта и сделали их крутыми.

Маленькая компания

У вас команда из 10-20 человек: уже есть продакт, бизнес-аналитик, менеджер проекта. Клиенты платят нормальные деньги — их хватает на команду, но в маленький минус вы все равно уходите. Сильный конкурент никуда не делся. Вы хотите найти место в мире для своего продукта и улучшить его.

Ключевая ошибка на этом уровне — неумение делегировать. Вы привыкли делать все сами и пока не умеете управлять людьми. Многие руководители думают так: «Окей, я послушаю, что мне скажут, но я и так хорошо управляю». Однако это серьезный навык, которому надо учиться.

Бывает другая проблема: команда пока одна, а вы начинаете читать книжки и тащить инструменты из другого уровня. У вас один дизайнер, а вы уже хотите сделать дизайн-систему. В команде три разработчика, а вы пытаетесь написать для них большую документацию.

На этом уровне вы начинаете управлять командой, и ключевой фокус должен быть на ней. Вы учитесь делегировать, но на практике не получается отдать участок работы и не переживать.

Если продакт раньше был дизайнером, он будет двигать пиксели вместе с дизайнерами. Если вышел из программистов — будет вмешиваться в архитектуру. Перестать делать своими руками действительно тяжело, но сделать это нужно.

Начните с правильного подхода к найму. Забудьте о понятии «моя эффективность», есть только эффективность вашей команды. Ищите классных специалистов на рынке, чтобы у вас была сильная команда. Перебирайте много человек, чтобы найти свой алмаз, огранить и пылинки с него сдувать. Вы будете многое вкладывать в этого человека и думать, как сделать его еще сильнее.

Я стараюсь на каждой встрече спрашивать своих ребят, чем я могу им помочь. Я не бог, который говорит: «Тебе надо делать такую-то фичу». У меня есть люди, которые делают фичу, но у них свои проблемы. Иногда надо подсказать решение, дать контакт психолога или просто поговорить.

Следующая история — это мотивация. Мы строим город-сад, и каждый человек хочет понимать, как его кирпичик влияет на будущее. Ваша задача — вдохновлять команду, чтобы у нее горели глаза. Вы должны сделать так, чтобы каждый захотел в этом участвовать и осознавал свой вклад.

Начинает расти значимость процессов: уже нужно планирование, потому что в команде много людей. Их надо синхронизировать — объяснять, что мы делаем, куда движемся и зачем вообще этим занимаемся. Достаточно использовать простые инструменты, например, два-три канала в Slack и Trello.

Для продакта на этом уровне более важны soft skills, чем hard skills: вы уже наняли команду, которая делает все за вас, поэтому навыки дизайна или программирования становятся вторичны. Вы все меньше погружаетесь в продукт и доверяете работать над ним своей команде. Ваше дело — управление и стратегия, а не спор с дизайнером из-за цвета кнопки.

Забудьте о корпоративной культуре: пока вас 10-20 человек, легко договориться между собой о базовых принципах. Ведь что такое корпоративная культура? Это попытка всем объяснить, что мы здесь не гадим. Пока вы сидите в одной комнате, договориться об этом проще, чем в компании на тысячу человек.

Средняя компания

У вас команда из 200 человек: это 10-20 команд, которые делают какую-то часть продукта. Есть директор по продукту. К вам приходят акционеры и говорят: «Нам нужен рост выручки в два раза в этом году».

Ключевая ошибка — глубоко залезать в фичи. Например, в команде есть Денис, который 60 часов в неделю занимается онбордингом. И есть директор продукта, который думает, что за полчаса погружения в онбординг сможет узнать о нем все. Это маловероятная история.

Другая проблема возникает с тем, что люди любят зацикливать решения на себе. Они принимают решение и не передают его дальше. Но на этом уровне вы строите экосистему и уже почти не влияете на продукт. Вашим продуктом становится сама экосистема.

Я директор по продукту, но мой продукт — не Skyeng. Я не занимаюсь фичами, а думаю, как набрать в команду еще более крутых ребят и построить систему управления. Я делегирую стратегию и найм: в команде есть ребята, которые в этих областях экспертнее меня. Они придумывают стратегию развития и собеседуют людей каждый день.

На предыдущем уровне ключевыми были процессы, а на этом — миссия и ценности компании. Каждый человек в вашей команде должен знать:

  • кто вы такие;
  • какой продукт вы делаете и для чего он нужен;
  • зачем вы пришли на рынок, как компания;
  • куда вы идете и что вам нужно;
  • как он помогает компании прийти к целям.

Можете создавать принципы компании — это, по сути, фреймворк, который помогает принимать классные решения. Если вы транслируете правильные принципы, люди на своих местах будут решать что-то самостоятельно.

Мне нравятся слова руководителя Сбербанка Германа Грефа: «Нет конкуренции товаров и услуг, есть конкуренция моделей управления». Модель управления — это скорость, с которой ваш продукт развивается.

На последнем уровне ваш ключевой продукт — это система управления компанией. Если вы заложили правильные принципы, построили хорошую экосистему и обозначили долгосрочную миссию — люди сами придумают, как достичь целей.

Выводы

Три истории, о которых я рассказал, требуют совершенно разных навыков. Подумайте, где вы сейчас находитесь и какие навыки вам нужны. Хотя ваша роль называется «менеджер продукта», вы должны осознавать, что на разных уровнях это разные профессии. И если вы хотите перейти на следующий, развивайте навыки этого уровня:

  • в стартапе — делать все своими руками;
  • в маленькой компании — максимальная вовлеченность в процессы;
  • в средней компании — развитие экосистемы.

В заключение небольшое упражнение. Ответьте для себя на вопросы:

  • чем вы занимаетесь;
  • на каком уровне находитесь;
  • какие навыки можете улучшить прямо сейчас.

Материалы по теме:

Принципы продуктового дизайна, которыми руководствуются в Booking

Что такое дизайн-спринт и как он может помочь вашей команде

«Каждый сотрудник должен иметь кратное превосходство перед СEO»

Рабочее место: Глеб Калинин, продакт-менеджер Ozon.travel

«На новом рынке успех редко приходит быстро»: как продавать то, что пока никому не нужно

Фото на обложке: архив ProductSense

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase

Комментарии

ВОЗМОЖНОСТИ

15 октября 2019

PwC Russia Accelerator

17 октября 2019

DataAudit

23 октября 2019

Speed Dating InsurTech

25 октября 2019

Hack.Moscow

ВОЗМОЖНОСТИ

15 октября 2019

PwC Russia Accelerator

17 октября 2019

DataAudit

23 октября 2019

Speed Dating InsurTech

25 октября 2019

Hack.Moscow

ПРОГРАММЫ И КУРСЫ

21 октября — 9 декабря 2019

Управление проектами

21 — 22 октября 2019

NIFI: Кластер Apache NiFi

21 — 22 октября 2019

NIFI: Кластер Apache NiFi