Хочу руководить вертикалью в ИТ-компании: какие навыки для этого нужны?

Полезные навыки стратега

Структурирование и аналитика

В компании я отвечал за доставку еды из ресторанов. До меня отдельного человека, который отвечал за это, не было, поэтому представление об этом сегменте было поверхностным. 

Бизнес перестал реагировать на стандартные механики роста, и, чтобы найти этому причины и решения, нужно было разобраться в составных частях бизнеса. Около двух месяцев мы с командой аналитики изучали данные: пытались оттолкнуться от видов кухни, размера сетей и других параметров. В конце концов я выбрал сегментацию по типу еды и ее стоимости. 

Она напоминала сегментацию по потребностям потребителей. Например, типичная потребность в доставке еды — заказ пиццы или суши по какому-то поводу, например, празднику. 

У меня был сегмент, который мы назвали group meals: он объединял рестораны, специализирующиеся на доставке пиццы или суши. 

Так мы увидели, что в некоторых сегментах бессмысленно искать взрывной рост, потому что люди и так редко едят пиццу и суши. Однако там были проблемы с сервисом, и для развития сегмента их нужно было решать. Как только мы удобно разрезали своего «слона», «съесть его» (вернуть мой кусок бизнеса к росту) стало проще.

Чтобы справляться с подобными задачами, полезно:

• Иметь аналитическое образование или опыт проектов, в которых нужно разбираться в данных. 
• Знать основы теории вероятностей, статистики и эконометрики. Эти дисциплины дают представление о способах смотреть на данные и о случаях, когда они не работают. 

Видение общей картины и объединение команд

Одной из проблем в моей вертикали была неравномерная наполненность городов присутствия ресторанами. Чтобы решить эту проблему, команда коммерции наняла 15 человек, которые ездили по стране и делали так, чтобы у нас было самое большое количество доступных для заказа заведений в городе. 

Сначала проект хорошо себя зарекомендовал: объем заказов в «проработанных» городах вырос в три-пять раз за пару месяцев. Однако вскоре выяснилось, что команда коммерции была плохо скоординирована с другими командами внутри, поэтому иногда пользователи в городе не узнавали об увеличившемся ассортименте или курьеры не справлялись с потоком заказов.

Читайте по теме: Советы, которые помогут построить эффективный отдел продаж при небольших ресурсах

Мне удалось создать кросс-функциональную проектную команду, в которой мы разобрались в этих проблемах:

• исчезло недовольство смежных команд, 
• каждый донес то, как он работает, до других подразделений.

Для будущего руководителя важно уметь смотреть на бизнес целиком. В этом помогает понимание собственных «искажений». 

Например, аналитик может тщательно разбираться в данных, но забывать об отношениях с клиентами. А коммерсант — наоборот. Чтобы знать эти искажения, важно иметь опыт кросс-функциональных проектов. 

Еще один полезный опыт для развития этого навыка — участие в консалтинговых проектах. Проекты в таких компаниях часто требуют умения разбираться в бизнесе в целом.

Проектное управление и финансовое моделирование

Настоящая проверка руководителя вертикали на прочность — запуск вертикали с нуля. В моем случае новой вертикалью стала доставка «на сторону» (использование курьеров для заказов вне приложения). 

Я возглавил инициативу, когда она была лишь общей идеей, которую хотели протестировать СЕО и его заместитель:

• Пришлось создать команду первых внутренних «парт-таймеров»;
• Сформулировать концепцию проекта;
• Выстроить процессы;
• Составить финансовую модель.

И все с минимальным количеством людей за минимальные сроки. Примерно за три месяца мы прошли путь от общей идеи до работающего прототипа и первых платных заказов. Спустя два месяца я оставил проект, передав его специально нанятой команде.

Опыт, который позволит подготовиться к такому испытанию, — опыт ответственности за большой проект. Важно побыть тем, кто несет за какую-то тему полную ответственность и кому больше всех надо, чтобы в этой теме были контролируемое движение к результату. 

Например, когда я работал в Lamoda, у нас был менеджер, отвечавший за снижение доли товаров, которые возвращаются после примерки. Его звали Игорь, и ему нужно было разбираться в причинах и закономерностях возвратов и предотвращать их. 

Игорь полностью ассоциировался с этой темой — настолько, что в компании его звали «ИгоRRR»RRR — Return and Reject Rate, доля возвратов и отказов.

Навыки, которых стратегу может не хватить

Продуктовый подход

Многие цифровые бизнесы полагаются на «продуктовый подход». Это методы, которые помогают находить подходящие продукт, услугу или модель, когда бизнес только изобретается. 

Скажем, если вы открываете лавку с фруктами, все понятно: 

1. люди платят за фрукты такую-то цену, 
2. фрукты закупаются там-то, 
3. вы зарабатываете на разнице. 

Если же вы создаете YouTube, понятно гораздо меньше. 

• Какой продукт вы создаете? 
• Как им будут пользоваться? 
• Как вы будете зарабатывать?

Одним моим стратегическим проектом было увеличение числа случаев, когда люди заказывают доставку еды без повода — чтобы просто поесть. 

У нас были тысячи клиентов, уже использующих приложение почти каждый день, но я хотел иметь миллионы таких клиентов — для этого нужно было изобрести новый сервис. 

Читайте по теме: Продуктовые метрики: какими они бывают и как выбрать те, что подходят вашему бизнесу

Мы работали с командами продукта, аналитики, коммерции и исследований, тестируя разные фичи в приложении, механики доставки. Чтобы осмысленно идти от теста к тесту, мы полагались на продуктовый подход. 

Мне в этом очень помог курс «Управление продуктом» от GoPractice. Но если у вас есть возможность, я рекомендую на каком-нибудь этапе своей карьеры попробовать себя в роли продакт-менеджера. 

Этот опыт особенно ценен, если он ложится поверх другого: работы в операциях или финансах.

Переговоры

Пожалуй, этот навык в каждом бизнесе определяет большой процент успеха. Работа стратега редко дает возможность в нем попрактиковаться, но, к счастью, среди моих коллег было несколько настоящих мастеров переговоров. 

Например, когда мы запустили доставку, и в команде еще не было продажников, мне приходилось разговаривать с потенциальными клиентами самому. Были и комичные случаи. 

Однажды мне пришлось договариваться с нашим коммерческим директором,мастером переговоров, о том, чтобы его команда занималась моими проектами: он не верил в важность моих проектов, а я верил в них очень сильно, и это действо напоминало сражение мастера с неумелым, но очень упертым учеником. 

В конце концов мы договорились, неплохо сработались и с улыбкой вспоминали время нашего противоборства.

Читайте по теме: 11 рекомендаций для тех, кто хочет освоить искусство ведения переговоров

При желании навык переговоров развить проще всего — случаи, когда нужно договариваться с людьми, встречаются каждый день. Полезно еще будучи студентом «ввязаться» в организацию какого-нибудь мероприятия и договариваться с администрацией вуза и другими организациями. 

А еще о переговорах написано много хороших книг — мне, например, нравится «Никаких компромиссов» Криса Восса.

Лидерство и делегирование в разнородных командах

Почти всю свою карьеру я работал в стратегии и руководил стратегами. Став руководителем куска бизнеса, я впервые столкнулся с тем, что моя команда состоит из разнородных специалистов: от программистов до службы поддержки. 

Мне нужно было добиться того, чтобы они видели во мне авторитет. 

По совету своего СЕО, я сделал упор на две вещи: 

• Личный пример;
• Погружение в разные сферы бизнеса. 

Читайте также: Как вернуть энергию в команду: советы руководителям

Когда возникали задачи со сроками, я всегда старался быть тем, чьи задачи решены качественно и в обещанное время. 

Еще я хотел, чтобы все команды были проактивными в части внутренней координации и коммуникации, поэтому постоянно общался с коллегами. По моему примеру те 25-30 ребят, занимающих основные роли в моей вертикали, тоже общались и были хорошо скоординированы.

В случае с погружением речь шла о выработке авторитета в глазах разных команд. Если хочешь, чтобы к тебе прислушивались операции — разберись, как они работают. Они увидят, что ты понимаешь их сферу и к тебе стоит прислушиваться. То же работает с любой другой функцией.

Другой человек никогда не сделает задачу так же, как ты, и часто это даже хорошо, потому что подчиненный может посмотреть на тему по-новому — особенно, когда он не того же профиля, что и вы.

Если вы хотите быть лидером, полезно разбираться в новых для себя темах. И не по книгам, а общаясь с людьми и учась у них. 

• Постарайтесь участвовать в проектах, где вам придется выйти из зоны комфорта. 
• Побудьте учеником своих коллег. 
• Старайтесь вникнуть в закономерности в новой теме. 

Поняв, как все работает, пробуйте привнести новые идеи. Мы так устроены, что уважаем тех, кто высказывает хорошие гипотезы в сфере наших компетенций. 

В заключение

Опыт работы в стратегии дает многое, чтобы быть готовым к одной из самых интересных и высокооплачиваемых работ в ИТ — руководителя бизнеса. Однако этот опыт далеко не определяющий. 

Если посмотреть на реальные компании, можно увидеть, что руководители бизнеса имеют очень разный опыт. 

Пожалуй, больше других работали раньше:

• в операциях, 
• коммерции, 
• продукте. 

Но есть и примеры бывших аналитиков или финансистов. 

Главное — ваши навыки и опыт. И многие из них можно приобрести, будучи проактивными и хорошо понимая, что вы хотите освоить.