Краткое руководство для тех, кто грезит открыть собственное дело

Как это не хочешь свой IT-бизнес? Не выдумывай, его все хотят

Только надо прям сейчас начать, а то потом поздно будет. Часики-то тикают. Что значит «95 % стартапов не приносят прибыли»? Это вранье все. Посмотри вон на Ваньку. У него уже два стартапа. Живет, правда, на дошираках одних, ну да Бог терпел – и нам велел».

Шутки шутками, а в реальности все именно так и выглядит. Молодые предприниматели, не желающие работать «на дядю» и опьяненные мечтами о своем деле и беззаботной жизни, бросаются в омут с головой. Действуют по наитию, из-за чего бесславно прогорают и уходят в небытие. Это как раз те восемь идей из десяти, которые не выживают. Или не могут вырваться вперед и зарабатывают на своем недобизнесе жалкие гроши.

Причина – отсутствие четкого плана и понимания, куда двигаться: ни в голове, ни на бумаге. Чтобы не блуждать в темноте, воспользуйтесь нашим кратким руководством. Вот что вам нужно.

Стратегия

Многие путают стратегию и тактику. Помните: стратегия – это про длительные сроки, 10-15-20 лет. А тактика – это про короткие шаги продолжительностью два-три года. Стратегия – это то, что предопределит вашу дальнейшую жизнь, буквально – выбор своего пути. Тактика – это «здесь и сейчас». Все предельно логично. Сначала – стратегия, потом – тактика. Сначала замешиваем тесто, а потом печем бублики.

Как двигаться согласно стратегии – вполне закономерный вопрос. Нужно обращать внимание на:

1. Ориентация на рынок «голубого океана»

Рынок «голубого океана» – это ниша, прежде не существовавшая, которую компании создают сами.

• С одной стороны, у вас не будет конкурентов, так как вы предложите миру инновационный продукт, аналогов которому нет нигде.
• С другой, важный момент –необходимо научить потребителей пользоваться этим продуктом, а не то не будет спроса. Пока люди не попробуют, они попросту не поймут, зачем он нужен и в чем его преимущества. И, соответственно, не купят.

Пример

Когда создавался iPad, никто не понимал, зачем это нужно. Ведь на тот момент уже существовал iPhone. Говорили, что это тот же самый айфон, только в разы больше. К тому же айпэд был на то время не единственным планшетным компьютером, многие компании выпускали и пытались продвигать такие, но безуспешно.

Но как только люди попробовали продукт от Apple и поняли, как им пользоваться, – пошли продажи. Было продано 450 тысяч устройств за первую неделю, 1 миллион в первый месяц и 19 миллионов – за год.

2. Минимальное время принятия решений

Лучше не медлить, принимая решения, а затем внедряя их в жизнь. А не то потеряете потенциального клиента – через условный год он будет хотеть совершенно другого. Да что через год, завтра его желания поменяются – и вы окажетесь в пролете.

3. Минимальное время выхода на рынок

Пример

В 2014 году компания NPM Group, которой руководит Сергей Бучик, выпустила вендинговый аппарат для розлива молока. На разработку и вывод на рынок ушло пять лет. Так много времени потребовалось, чтобы сделать продукт идеальным. Но такой супер-идеальный продукт оказался уже не нужен потребителям – купили всего 20 аппаратов. В итоге их сняли с производства, а время было потрачено зря.

Важная составляющая стратегии компании – это методология организации внутренних бизнес-процессов.

Есть два основных подхода:

• Водопадный подход – плановый подход в проектировании и создании IT-продуктов и оборудования.
• Методология Agile – гибкий подход к управлению проектами, в котором весь объем работ разбивается на короткие этапы («спринты»), каждый из которых может быть подвергнут корректировке и изменениям и на каждом из которых должен быть представлен минимальный жизнеспособный продукт.

Минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP) – это минимальная ценность будущего продукта, которой клиент может уже начать пользоваться на любом из этапов разработки. Такая пробная версия.

Нет ценности для клиента – нет продукта.

Может быть больно, но в этом главный смысл Agile – избавиться от лишних трат денег и человеко-часов и направлять энергию на то, что принесет пользу клиенту и компании.

Пример

В марте прошлого года в NPM Group создали свой таск-мессенджер для внутренних нужд. Работали над ним около четырех месяцев. Потом решили посмотреть – кому еще может понравиться разработка. Пошли по сетевым компаниям. Провели опрос среди них, выяснили, чего им не хватает в мессенджере – и допилили в соответствии с пожеланиями. И предлагали его уже за деньги.

Так, за полгода компания протестировала продукт, воочию увидела его целевую аудиторию, проанализировала реакцию пользователей и поменяла стратегию. Планируется, что в августе проект достигнет точки безубыточности и выйдет на оборот в 1,5 млн. рублей.

Есть 5 типов организаций:

• Организации красного типа – организации-стаи, в которых всем верховодит один-единственный вожак. Жесткая иерархия, жесткое подчинение, мотивация через страх.
• Желтые организации – государственные организации. Тоже иерархия, но при этом – структурированность в действиях. Все по четкой отлаженной схеме и регламентам.
• Организации оранжевого типа – конкурентные организации. Сегодня 98% компаний придерживаются оранжевых принципов – конкуренция, поиск ниш, результаты, учет показателей эффективности, стремление получить как можно больше прибыли. И, конечно, иерархия.
• Организации зеленого типа уже более человечны. Их еще называют «организациями семейного типа». Здесь понятие «эффективность» заменяется на «взаимодействие». «Как мы можем сотрудничать? Насколько мы способны вместе работать?», – такими вопросами задается и топ-менеджмент, и рядовые сотрудники в таких организациях. По понятным причинам, их очень мало.
• Организации бирюзового типа объединяют в себе эффективность оранжевых организаций и семейственность зеленых. По сравнению с оранжевыми управляются они неформально – самоорганизующиеся команды сами решают, в каком направлении идти. Стратегия определяется не сверху, а исходя из внутренних потребностей коллектива, планирование отсутствует.
  Для таких организаций нет конкуренции. Они абсолютно открыты и не борются со своими конкурентами, а наоборот, превращают их в партнеров – сотрудничают с ними, обмениваются идеями и технологиями. Получается такое совместное развитие, которое окрестили волшебным термином «синергия».

Все это звучит сказочно-нереально, но, говорят, бирюзовые компании гораздо эффективнее других, а люди, которых не бьют палкой по голове и которыми не нужно управлять, работают в разы лучше.

Объяснение – все строится вокруг потребностей людей, а цели сотрудников совпадают с целями компании на 60-70%. Сотрудники стремятся делать качественный продукт в первую очередь для себя, а, значит, и для потребителей.

Пример

В марте 2015 года небольшой стартап К50, который занимается управлением контекстной рекламой, объединился с сервисом eLama, старожилом в автоматизации контекста. Все клиенты eLama получили бесплатный доступ к сервисам К50. Так решили вопрос «дележки» клиентов. В К50 отказались от классического воинственного сценария и создания собственной клиентской службы, передав ее функции партнеру.

Партнерство, построенное по модели разделения прибыли, принесло обеим сторонам ощутимый профит. eLama получила десятки новых клиентов и конкурентную технологию, а К50 – надежного партнера, который продает лучше всех на рынке.

Материал подготовлен на основе выступления Сергея Бучика, основателя и генерального директора NPM Group (Новосибирск).

Материалы по теме:

«Мой бизнес стоит столько, сколько я в него вложил» – 7 ошибок при оценке онлайн-проекта

Что отвечать, если рекрутер спросил, есть ли у вас какие-нибудь вопросы

Как написать конструктивный фидбэк и не обидеть адресата

Почему инвесторы не вложатся в ваш стартап? Три стоп-сигнала

Зарплата акциями – новый тренд. Но что с ним не так?